中間型產品的品牌塑造邏輯

    國外快速消費品品牌進入中國后才教育了中國企業的品牌思維和方法，談及品牌，我們腦海中通常聯想到得是寶潔、可口可樂等這一類終端消費型產品相對較少涉及到服務型品牌和中間型產品的品牌，而這兩類企業的品牌塑造只能通過價值鏈的各個環節才能得到最終體現，相對于終端消費品，產品體驗涉及的環節非常多，品牌塑造的難度很大，也很少有對這一類企業產品品牌塑造的論述。今天我們主要討論中間型產品的品牌塑造邏輯。

何為中間型產品，中間型產品一般指半成品或者中間組件之類的產品，產品不能直接提供消費者以實際的使用價值，它的價值需要組裝、安裝等環節，與其他產品相互配合才能提供消費者以最終需求。

正是由于中間型產品的這種特點，所以在品牌塑造邏輯比如不同于終端消費型產品。

    我們討論一個產品的品牌邏輯的時候，離不開三個基本點，即產品特性、行業特性以及競爭對手，通過這三個基本點延伸出我們的競爭策略和競爭行為，系統地支持著我們的品牌塑造的方式方法。下面我從這三個方面加以論述。

一、產品
產品的特性決定了品牌建設的思路和方式方法。

中間型產品的特點決定了他的品牌塑造邏輯比如不同于終端消費品，其原因在于消費者購買特點的不同。

比如油漆、涂料等產品，雖然可見此類企業打廣告，但是消費者對此類產品的廣告關注度非常低，只有在自己裝修房屋的時候才開始關注，產品選擇更多聽取的是朋友或者裝修工的意見。相反，如果是牛奶、礦泉水或者休閑食品，消費者的使用頻率相當高，廣告的關注度也比較高，購買選擇完全體現了一種個性化特點。這就是兩者的不同。

二、行業特征
另外，我們也需要了解這個產品的行業特性，行業特性決定了我們的競爭思維。

中間型產品的行業具有哪些特征？我粗略整理了一下，大致有一下幾點：

1、專業市場，購買決策者以行業價值鏈條中的專業人士為主，真正的消費者沒有購買決策權（參考嬰幼兒奶粉市場的購買特征，購買決策者和消費者分離）。

2、購買行為特征：購買行為區分為兩個環節，產品的購買是通過中間環節傳遞到消費者手中的，中間環節屬于產品的一級購買人群，消費者屬于最終購買人群。

對于中間購買人群而言，購買行為具有集體專業決策結合關系決策的特征（由某一專業機構或專家達成購買選擇，對關系資源的依賴相當強），購買決策周期比較長（），決策程序復雜，但是購買選擇后的持續行為非常穩定，持續期長（重復消費期長），消費量大而穩定。

而消費者購買的個性選擇程度不高，對中間環節的依賴性相當高。

3、中間購買者對產品的特征要求相當重視，因為涉及中間購買者的許多利益，比如對產品的品質、售后、維修、利潤空間、供應保障、技術依賴等都要進行考慮，但是這種考慮也存在相當大的主觀性，判斷標準波動大，缺乏直接消費者的品牌認定。

比如政府的高速公路招標，往往從以下幾個方面綜合考慮，權衡利弊，而后做出選擇：

1．  實力（企業有錢做這事，對于醫院而言就是可以保障供給的穩定性）；

2．  能力（企業有能力做這件事，比如對劑型或者包裝的特殊要求）；

3．  信譽（企業一定會做好這件事）；

4．  業績（企業曾經做過這類事）；

5．  關系（決策方了解甚至信任企業）；

6．  政治因素和社會因素（選擇這個企業，不會導致負面的政治或社會問題，比如假藥事件）；

7．  可控性（企業可以在甲方的指揮協調下做成這件事）；

除了第6條具備明顯的硬性規則外，其他幾個因素的評判都存在著顯而易見的主觀性，因此會出現較大的波動。

4、中間型產品的行業企業重戰術而輕戰略，思維大多局限利用自己的渠道資源獲取利益上，缺乏行業營銷（只知道搶蛋糕而不知道做蛋糕，更不知道做大蛋糕的價值）和品牌營銷的思維（也許是受困于行業特征不了解如何做自己的品牌）。

問題即答案，行業特征決定了企業戰略戰術的選擇方向，行業存在的瓶頸換一個角度來看就是我們的機會，比如購買行為主要依靠關系的特性一方面限制了我們企業的發展，但同時也對我們已經占領的市場樹立了保護屏障。

三、競爭對手
競爭對手不同，我們的策略選擇應該有所區別，針對不同的對手制定具有區別的策略才能事半功倍，看不到競爭對手或者認為自己沒有競爭對手的行為無異于自殺和短視。以中藥飲片為例，它的競爭對手主要有三類：

1、  西醫西藥：與我們共同分食醫藥產業的巨大利潤，且西醫西藥對消費者的教育呈現專業化持續化特征，并已經出現品牌分化（非處方藥物為代表）。

2、  中藥飲片雜牌軍：數量眾多，規模小，依賴局限的關系資源分割行業市場，以低價競爭為主，但是由于企業數量的龐大對行業份額的蠶食也非常厲害。

3、  中藥飲片加工的規模企業，主要指行業排名前5——10的企業。

了解了企業的產品、行業特征以及競爭對手，那么我們就可以有針對性的討論如何制定我們的競爭策略，如何差異化塑造我們自己的品牌。

四、競爭策略
企業要生存要發展，必然要面臨不同層面的競爭，為了便于理解，我們將競爭層面區分為產品競爭、品類競爭、一般競爭、預算競爭、供應鏈競爭（含資源競爭）五個層次，然后討論每個層面的競爭策略。

1、產品競爭。即同質化產品之間的競爭，比如甘草和甘草之間的競爭，蒙牛利樂包和伊利利樂包的競爭；

對于產品競爭，企業需要注意的是避免陷入全面戰爭中，以中藥飲片企業為例，中藥材大約2000多個品種，要應對每個產品的競爭顯然是不現實的。有效的做法就是基于自己原產地資源優勢的背景下打造幾個核心產品參與競爭，即道地藥材原產地保護策略，達到牽一發而動全身的效果。

2、品類競爭。是指醫藥產品這一大品類之間的競爭，對于中藥飲片企業而言，就是藥材這一大品類之間的競爭，泛化一些可以擴大到中藥和西藥（同屬于藥），乃至中藥和中醫藥保健品之間的競爭（同服務于健康）；

對于品類競爭，首先要解決的是企業競爭思維的轉換，企業要在行業內獲取更大的市場份額，首先要具有做大行業蛋糕的思維。具體行為可以考慮通過行業聯盟或者行業協會的形式共同做市場，傳播中醫中藥的利益（安全、平和、沒有藥物依賴、適應范圍廣），市場策略以拉動為主，建議首選行業公關的方式，比如贊助全國知名老中醫，傳播他們的精彩案例等。

需要注意的是，這種行為是持續性的，要堅持不斷去做，同時要與我們的競爭對手聯合企業做。比如國際銅業協會是全球五大銅生產企業共同出資成立的一個組織，每年根據每個企業的市場份額確定出資比例，對于銅業協會而言，就是不斷研究開發銅在各個行業、領域中的應用，然后將技術無償地轉讓給生產企業應用，企業采取了這個技術，就是擴大了銅產品的銷售范圍，因為銅和其他金屬的競爭關系就是屬于品類競爭。

3、一般競爭。替代產品之間的競爭，如快餐外賣和冷凍食品在“方便”食品市場的競爭。

在一般競爭層面，企業需要面對眾多小企業的競爭和行業巨頭的競爭。對于雜牌軍，企業直接與之競爭的成本是非常大的，因此可以通過推動行業協會或者管理部門制定標準，抬高行業準入門檻的方式來逐步淘汰這一類對手（某些企業采取的產品信息追溯系統就很有價值，可以上升為行業標準，這樣一些小企業就會被淘汰掉），或者通過兼并整合的方式收購一些競爭對手，在此過程中逐步樹立自己的品牌優勢和品牌形象。而對于行業巨頭，主要是采取差異化策略參與競爭。

4、預算競爭。這個名詞很多人不容易理解，舉例說明。假如醫生面對一個患者，患者的經濟比較拮據，醫生就必須在他可以承受的支付能力范圍內選擇藥品，這個時候企業的產品面臨的就是預算競爭，因為選擇關系是非此即彼；某人年終獎發了10萬元，是選擇購買汽車還是選擇全家歐洲旅行；再比如，在供應鏈中經銷商每次進貨的預算是有限的，某個企業可以最大化的占有經銷商的預算，勢必將其他競爭者排擠在外。

一般而言，預算競爭主要集中在對下級購買群體的把握上，或者是經銷商的把握上。

5、供應鏈的競爭。含義更廣泛，包括企業提供產品和服務整個價值傳遞的連續性過程，如果其中一個環節掉鏈子都會對企業的競爭優勢產生影響。大家熟悉的就是原材料供給、運輸、加工、銷售，每一個環節對企業都產生著巨大的影響，同時每個環節之間的協調程度也非常重要。這個層面的競爭其實非常類似于生物體和環境之間的匹配關系，池塘里面養不了鯊魚，企業小規模的時候是感覺不到的，逐步穩健成長的過程中環境也同步發生著適應性變化，仿佛也感覺不到，但是某一天企業拿到了一大筆錢（上市圈錢成功），其和環境的沖突就開始顯現。伊利、蒙牛、光明主導的奶源爭奪戰也是在競爭到了某一層次才產生的，也是企業為了滿足資本市場要求而引發的主動行為。宏觀經濟上我國水泥熱、鋼材熱導致價格的巨大波動部分原因也在于此，投資熱破壞了整體鏈條的均衡性。

企業的競爭策略建議以差異化（核心產品或者品牌產品的差異化）為首選，但是這僅僅是戰術方面的選擇，戰略方面的選擇應該以推動核心知識產權產品的品牌保護（選擇自身企業具有優勢的幾個核心產品）+企業品牌塑造為主。

有的木地板企業在塑造專利“一拍即合”，其價值在于安裝環節的便利性，僅僅局限于價值傳遞的中間環節，是安裝工人的價值選擇而非消費者的關注重點，所以廣告的價值就不大了。即使可以降低安裝成本，也因為購買集成（購買木地板的時候都是包括安裝的）而掩蓋了這一部分價值，現在沒有人為了節約單獨購買木地板自己安裝，消費者不了解不關注，廣告的價值也就無法體現。

正是因為競爭有不同的層次，所以企業需要關注不同層面的競爭對手，對于小企業而言，無暇也無能力關注更多的競爭者，只需要精心耕耘好自己的一畝三分田即可，但是作為一個有遠見有抱負，甚至已經躋身于行業領導者陣營的企業，就必須關注所有層面的對手，合理布局統籌兼顧，這樣才能走得更遠走得更穩健，否則今天的成功就是一種偶然，說白了，企業的領袖需要有大格局，要站在巨人的肩上看問題。

了解了競爭對手，也了解了競爭層次，就方便我們設計具體的競爭策略，達到塑造品牌的目的。

五、計劃和選擇

說了這么多，可能會讓人眼花繚亂無從下手，這個大家不妨按照競爭發生的頻次和競爭對企業產生影響的重要性進行一個排序，就知道自己當下應該做什么了。

按照這樣的方式分解自己的競爭策略，制定自己企業的年度工作計劃，其實沒有什么大不了的，幾乎每個企業自覺和不自覺的都在使用，唯一就是沒有學會系統思維，或者因為自己思維的局限，導致掛一漏萬最后不得不成為救火隊隊長。

個人愚見，中間型產品的企業可選擇的品牌塑造邏輯或者路徑可以這樣展開：

1、行業競爭：合縱連橫，以塑造行業標準為己任；

2、專業競爭：抬高行業準入門檻，逐步淘汰雜牌軍；

3、直接競爭：核心產品技術壟加上企業自身的品牌塑造，一方面建立自己的壟斷優勢，另一方面通過品牌利益訴求（安全）影響購買選擇的專業人士，企業要重視自己營銷網絡的建設，人脈即銷量。

競爭方式方法以公關為首選，尤其是道地藥材原產地保護策略是典型的政府行為，可以通過政府公關來推動實施；企業核心的營銷網絡是競爭的中堅力量，廣告的影響次之。

需要注意的是，真正的競爭優勢是在長期的堅持中產生的，是一種潛移默化的改變，企業的這種堅持改變自己的同時也在改變著企業周圍乃至整個行業的環境，只有在我們回顧歷史的時候才發現某一個堅持的競爭決策在發揮著作用，我們渴望機會主義的成功（比如可口可樂沒有在二次大戰中進入美國士兵的消費目錄中，可能與百事可樂的競爭格局就完全不一樣，是美國大兵把可口可樂推向全球品牌的；還比如曾經的健力寶的輝煌，但是這些機遇是可遇而不可求的，是不可復制的），但是我們更崇拜務實堅持的成功，因為我相信，做企業活得久比長得胖更重要。

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