淺談商業地產項目前期定位的重要性一

    主持人：
    各位學員，大家早上好，歡迎回到我們的課堂，今天我們有幸請到了馮雷先生，首先請允許我對馮先生做一個簡短的介紹。
    馮雷先生，北京源亞商業管理有限公司董事總經理，原大連萬達集團董事長助理，大連萬達集團商業管理股份有限公司高級副總裁。負責大連萬達集團全國16個城市商業廣場項目（上海、北京、天津、長春、青島、沈陽、濟南、南寧、寧波、武漢、哈爾濱、大連、長沙、南昌、南京）的項目發展決策、商業規劃、主力商戶的開發和維護。
    主持為萬達引進沃爾瑪、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐飲、大食代、紅星美凱龍聯合發展戰略組合。
    長期主持項目的開發組織和管理工作，五世具有極強的商業開發團隊領導能力和團隊各部門的組織協調能力。專長：商業土地選址及開發談判、項目商業概念規劃、項目主題定位、主力店招商談判、招商營銷、商業規劃設計、營運管理、項目國際合作。
    讓我們掌聲有請馮總。
馮雷：
    大家早上好！我想剛才馮小姐介紹我本人大致上是正確的，有一點糾正一下，最后一句話講我在過去項目的成功經驗，我想把“成功”兩個字先去掉，更多是講經驗，有成功的，也有不成功的，我覺得有時候分析一下項目不成功的原因何在，可能對大家的收益更大。
    我拿到這次要講的課題主題以后，我還是有點誠惶誠恐，為什么呢？因為我看這個題目挺大的，另外我看看各位的背景，有從事開發行的，從我的角度來講就是甲方了，是我的雇主、我服務的對象，也有很多是設計團隊，也是我現在很多的協作團隊，還有一些同行，都是我接觸比較多、比較密切的，所以我覺得壓力挺大的，因為大家對商業房地產的開發都有一定的了解和從業的經驗，所以我首先覺得課題很大，壓力也很大。所以今天我講的更多的是和大家分享商業開發過程中的一些經驗，相信通過大家的分享經驗、交流，讓大家通過參加這個會議能夠提煉出來一些東西，也希望大家聽我的課不感到沉悶和沒有收獲，我上網看看百年建筑的課程，我看看學費也不便宜，所以我想大家也不容易，有很多還是從外地來的，希望我講的東西對大家哪怕有一點點收益，我也感到滿足了。
    我今天想講的商業地產項目前期定位的重要性。我為什么從前期定位的問題切入到我們今天的課程呢？我主要還是從我個人從事商業開發這些年的體會出發，引申到大家可能曾經接觸過或者是正在接觸的一些問題，不管是做開發的、還是做設計的，包括我后面專門有一章講到前期定位如何實現，其中有很大一部分我講到對設計團隊的要求，因為我每次基本上都是上下手，一定有一個設計團隊配合我做這個事情，所以跟設計團隊的互動，我的體會也是滿深的，我覺得有點像開發商的左右手，缺一不可。
    古龍有一本書叫《七種武器》，我把商業地產開發的三大法寶做了一個大致上的定位，設計、招商、運營管理。這和今天的主題是不矛盾的，因為我是從我的角度提前期定位，我認為前期定位實際上是包含了整個商業開發的設計、招商、運營管理，設置中間工程方面的時間結點的完整系統和完整思路，所以我只是從我的角度講到前期定位，我首先講前期定位的重要性。
    一、前期定位的重要性
    幾乎所有成功的商業地產項目，都具有一個普遍的共同點：盡可能的實現了商業物業價值的最大化。
    為什么要做商業開發？不管是它前期有什么樣的目的，今天也有一些朋友是從事開發行業的，可能就是投資商或者是開發商，做商業地產的目的可能有不同的側重點，這些也是影響商業項目定位的重要因素，所以我相信換位思考，因為我以前也是做甲方的，無論怎樣講，萬變不離其中，我做商業開發的目的，就是讓我的商業價值最大化。
    所有商業成功的項目，商業物業價值的最大化，最后表現的形式無論是租金的收取方式，還是物業的價值，都是量化地表現出來，我們必須要考慮未來的收益方式，這是我們做商業物業的目的。
    商業項目有三大法寶：前期定位、項目招商、運營管理。前期定位是戰略高度上的戰略制定，項目的招商和營運管理是實施這種定位，所以大家可以看到這種重要性，我把它歸納為商業地產操作的三要素，這是他們之間的關系（PPT）。
    前期定位是商業地產項目的運作基礎，是項目招商與運營管理的指導原則。前期定位應該包含后期的招商和運營管理的完整思想，他們三者的關系是不可分割的，但是有一種戰略和戰術上的區別。準確的前期定位是項目獲得成功的先決條件，但也不是必然結果，因為還有一種怎么樣去實施、去操作的問題。那么，一個比較準確合理的前期定位，還需要一個好的、專業的規劃設計團隊，特別是建筑規劃設計團隊，用建筑的語言把這種定位落實在圖紙上。
    這里我講一些我接觸到的2005年開始組建這個顧問公司開始操作的一些項目，因為我以前在萬達的時候，我們都叫全程開發，從政府拿地開始，開始做設計、做規劃、做招商，管理都是自己做，應該是比較干凈的，好壞都是自己去吸收、消化，中間也經歷了很多成功的喜悅，也有很多痛苦，也逼著自己去更新換代。現在由于自己從商業顧問的角度去接觸很多項目，我們就發現有一些問題，最終歸結到它前期定位有問題。
    前期定位的問題主要分三類：第一前期定位工作缺失；第二前期定位是錯的；第三前期定位是準確的，但是在后期的實際操作上有了偏差。不成功的商業項目多多少少都可以看到這種痕跡。
    比如前期定位是錯的，在北京東北三環的來廣營橋有一個項目，這個項目在一年前找到我們，已經是結構封頂，差不多開始準備上機電、做外立面了，他們不敢做，找到我們，我們一看把前面的資料，他們的可行性資料、調研工作也做了，也是找的比較有名的代理公司做的，我們看了做得也很專業，包括對市場的分析、項目的定位都很正確，但是我發現結論是矛盾的。最后我們就跟開發商交流，發現問題出在什么地方呢？開發商從自己的想法已經有一個先入為主的東西，他說我想做一個什么東西，做定位的這個團隊也是我們做規劃設計的要保持我們的專業性，由于開發商給了他這種暗示，他在最后做定位的時候，去迎合了開發商的想法，結果他做了一個定位，應該說只要是對商業地產有一點了解和感覺的，就有一點問題了，在那個地方、那種定位、如果大家對北京地理位置比較了解的話，他的定位是做一個高檔的購物中心，相應地對建筑方面的要求，設計產品沒問題，特別是做建筑設計的，你定位成高檔的綜合購物中心，你對建筑設計的獨特性、材質、外立面、配套的機電要求就不一樣了，他就按照這個思路走了。但是開發商后來自己覺得可能有問題，我們就發現他實際是給了一個錯誤的結論，做定位的過程是正確的，但是他迎合了開發商當初的想法，所以給了一個不正確的定位。
    后來我們把他推翻了，我們結合前面這家公司做的市場材料，因為他的數據分析、采集還是很正確的，對區域商業未來發展趨勢的判斷都很正確，所以這也不能完全怪他們，包括開發商，他對我們也還是希望有沒有折中的辦法，因為開發商有一點想法，想做標志性的建筑，因為他比較年輕，剛從美國回來，雄心勃勃，想露一手，給家里打江山的父輩看一看他也有能力做出成功的東西來，他的父輩是很成功的，在昌平做了不少的住宅項目。他也想很成功，在商業地產這塊做出來的東西很有價值。但是我后來跟他好好聊了聊，講了講商業地產和住宅地產不同的地方，商業地產有它的規律性，一定要遵守這個原則。現在這個項目已經開發完畢，今年開業完全沒有問題了。
    還有一種就是沒有做定位、定位缺失的，這種情況比較多地發生在一些已經從事房地產開發比較有規模、有經驗，特別是在他已經從事了比較多的住宅開發，或者是一些綜合體項目。他現在有一些要求，政府現在也蠻厲害的，我相信在座很多做設計的朋友你們都有體會，現在政府很多時候也很強勢，開始做城市整體規劃，也蠻厲害的，對地塊未來的土地性質有要求了，所以開發商避免不了要做集中商業了，以前只是做配套商業。做集中商業他面臨新課題，但是他可能還是按照以前住宅開發的模式做，可能在中間對商業這塊的定位就缺失了，可能還是把這個交到設計院做。做建筑設計如果是和做這種商業規劃的配合起來做，可能會把項目的前期定位做得更好一點。但是我們確實也碰到開發商直接用設計團隊的設計也一步到位地實現了他商業的想法，這個我覺得有點碰運氣的感覺，確實對這個設計的要求很高，設計團隊本身也要具備非常豐富的對商業的理解，我也碰到過這種團隊，但是這種團隊也不多的，很寶貴的，我覺得我碰到的一些開發商找的設計團隊非常好，有豐富的做商業地產經驗的團隊。
    但是，我碰到的大部分情況是這一塊缺失，直接交給設計團隊去做，有時候設計團隊做出來以后，在后面由招商團隊去實現的時候，就發現有問題了，這塊我也碰到了一些實際案例，也是在北京比較有名的，在CBD也做得非常成功的一個案例。他們到重慶去做，用的是北京同樣的案例，結果突然叫上我，因為比較熟，我就飛過去看一下，我就發現問題，他可能認為他把北京CBD的工作復制到重慶去，因為他覺得北京的項目做得比較成功，他就沒有做前期的商業定位研究工作，結果它的基礎做完了，柱網也全部做好了，他才發現他北京的一些想法套不進去了。后來他問我怎么辦？我就開玩笑說，炸掉重來吧。他立馬就蒙了，已經好幾個億投進去了。
    后來我們就開始研究方案，這中間非常麻煩，因為他這種做法，做到這種程度的時候，他最終公司實力雄厚，資金肯定沒有問題，但是他肯定會付出很大的代價，我知道他最終在整改方面會投入非常大的費用，因為他很多設計沒有考慮商家的需要，他實現不了他當初的商業想法，他沒有做比較準確的前期定位。
    第三類情況就是定位的執行過程中間出現了偏差，這是我在萬達的經歷。我們以前自己做從拿地開始做可行性方案分析，做規劃，然后設計、招商這樣做下來。但是往往在招商和后面的過程中間有偏差，我相信大家或多或少都聽到一些萬達的案例，這和當時一些具體的情況也有關系，因為我們當時開發的量比較大，要求也比較高，后來更多是要講規模、講數量，對招商的質量、招商的后期運營管理就比較粗放了，前面的東西做得還是很漂亮，后面沒有把這個故事很好地完成。當然這有不得已的客觀因素，但是主觀上也認識到是有問題的，所以慢慢就不斷地去完善了，我下面會有一些案例所來說明。
    二、前期定位的主觀性和客觀性
    實際上，我覺得現在做商業地產從我的角度來講我碰到很多的開發商，我覺得有時候大家講的前期定位都是理論上的東西，要做很多的市場分析工作，最后落實到一個方案里面，這個大家都明白。但是其中有一點，就是在影響前期定位很重要的一個因素是他的主觀性，這個反而是我想提出來，也想跟大家討論，特別是有從事商業開發背景的來賓討論一下。因為我或多或少都碰到這樣的問題，這點回避不了。所以我現在基本從事一個商業項目的時候，我一開始就提要求，一定要開誠布公地把開發商的想法要交流，不然我們不管是做規劃也好、設計也好，有時候心中沒底，我不知道大家有沒有這種感覺？我這種感覺是比較深的。
    1、主觀性之一：開發商的主觀性
什么叫主觀性呢？做商業項目是什么目的？為什么要做商業項目？我覺得這一點是對定位的影響非常大，比如說我自己舉一個最簡單的例子，有兩家公司，我接觸都比較多，跟高層接觸也比較多，以前在萬達的時候，兩家高層都有接觸，我后來離開萬達以后，跟其中的一家也有接觸，所以感覺比較深。
    現在萬達已經把它的住宅和商業合二為一了，他更多是做商業為主。還有潘石屹的SOHO中國，我覺得這兩家是中國做商業開發都很成功，但是完全是兩種不同類型的兩家公司。我很有幸跟這兩家公司都比較熟，所以我體會非常深。他們兩家為什么能成功呢？我覺得不管是潘石屹還是王健林，他們非常清楚為什么要做商業項目開發，主觀性他們有自己特別清晰的思路。比如像我本人在大連萬達的時候，我們當時是處于一種轉型時期，當時在2000年覺得做住宅開發沒有看到我們有太多的優勢，無論從哪方面來講，當時還是協議拿地，無論是從拿地能力，還是操作能力，比大連萬達名氣大得多的公司還很多，現在提到萬達，更多的人知道萬達是做商業地產的，所以這也是萬達想到的突破口，要轉型，做商業開發，以前也找過其他的方向，都成功，做工業、做制藥，后來都關掉了，最后2000年決定做商業地產。
    那么，做商業地產的同時要想好我做商業的目的是什么？所以一個是企業轉型，純做住宅開發，面臨著同行的惡性競爭，突出不了自己的優勢，做商業開發，在大家還沒有做的時候，我先做。
    潘石屹做商業地產，也是賣，跟做住宅開發來講，從操作的技術上沒有什么區別，但是他是賣鋪，不是賣住宅，但是他想得也很清楚，他的銷售能力、營銷能力非常強，所以他賣得也很成功。
    所以主觀性分兩種：第一種是我是不是要從事商業項目的開發？我是不是要進入這個行業？我覺得這點非常重要，首先要想好。而且我進入這個行業我是一種什么樣的打法？我是走萬達這種持有型物業？當然這種做法應該說更多地適合商業開發的規律，應該講更多是有規模的、做的跨區域發展的商業開發做得比較多的，實際上除了萬達以外，大家比較熟悉的還有凱德置地等等，不只是在全國做，但是在某些區域做得比較成功的，也有不少。他們更多是做產權持有型的。當然也有像潘石屹SOHO這種，就是全部賣掉。
    我覺得商業項目不能說對錯，或者說你這個行我這個不行，我覺得最主要開發商要想好我的目的是什么？這點要想清楚，這個非常影響我們后面的定位。就是我希望我們在座的做設計的、做顧問的、做甲方的，我們以后交流的時候，首先第一個我們就要交流你為什么做這個商業？你怎么賺錢？你做商業的目的是什么？先把這個問題搞清楚，好多的問題就隨之簡單化了。因為之前大家不好捅破這張紙，繞來繞去，才發現大家都沒想通，浪費時間沒意思。
    2、主觀性之二：開發商企業對自身發展與自我定位主觀取向
    住宅開發針對住戶，商業開發針對經營者，相對來說它的復雜性、開發周期等方面面臨的問題要多得多，對開發企業本身的要求也相對高一點，企業本身如果面臨這種開發項目，他要問自己，除了剛才的因素，還要問自己，自己在這個項目里面的取向是什么？比如說他自己的資金操作能力，比如說他會影響到我們后期定位方面、設計方面，比如說他做這個項目在現金流方面需不需要有一些銷售行為？我們做商業開發，最好是持有，因為這樣在后期的運營管理會更好地體現一個商業項目成功的結果。比如說萬達，雖然叫做持有型物業，但是它是一個過程，也是從銷售開始，部分銷售、部分持有，到現在是大部分持有，少部分銷售，到最后是完全持有。潘石屹的SOHO從全部銷售，逐漸地也開始考慮部分持有、部分銷售，都有這種互相側重，目的都一樣，因為我覺得在座的如果是有從事開發的，很簡單，最終萬變不離其中，我要賺錢，我從事商業項目還是要算一筆賬，不得不面臨我講的，除了我要確定好我自己的主觀上做不做這個行業，做這個行業用哪一種模式做，我還要對我自己的企業在這個商業項目中間具備哪些能力？自我定位要找好。
    因為企業有不同的做法，有開發商，還有投資商，這是有區別的，開發商比如像大連萬達這一類，SOHO圈這種了，他自己在開發的產業鏈上是比較完備的，我剛才講的很多工作他自己都可以做，從拿地做方案，到做設計、規劃，他實際有很強的功能，很完備。當然他在不同的階段，他會有不同的側重，但是設計還是要找設計人員來做，但是他自己把很多問題都已經做了。
    還有一種是投資商，這種工作我更多是投資行為，賺錢我就做，這些專業性的工作我分解出去，讓專業的團隊去做，所以要想好，這和第一個問題是有關聯的，我做不做這個行業？我做這個行業選擇哪一種模式？是產權持有性？還是銷售型？我覺得這個定位要做好，這樣工作做起來就比較清楚了，就不會混淆或缺失哪一類的工作。就像我講的，如果我把自己定位成做商業項目的開發商，我可能就要想好功能上是自己具備？還是我有專業的團隊配合我做這些工作。
    我這里講得比較多的是從開發商的角度出發，因為我現在做的項目都面臨這個問題，到最后回避不了，繞一個大圈才發現，原來影響我定位的還有這個問題，就是從開發商方面考慮得不夠、交流得不夠。所以現在我希望換位思考，如果有做開發的朋友在下面，首先要把這個東西想透，我是怎么樣操作這個東西？我為什么要做它？目的何在？我盈利的模式是什么樣的？我怎么樣貼現等等。
    回過頭來再講講萬達和潘石屹的案例。萬達到底賺了什么錢了？它起碼有一點非常清晰，當時的思路非常明白，要在短的時間內形成規模、形成品牌效應，我會得到政府很大的支持，在取得土地上會和別人有不一樣的優勢，不管當初是協議拿地，還是后來的掛牌，我都會把我商業的概念放大，總體的我的土地成本降低。同時，由于我形成了規模，在快速復制上有優勢，在商家的資源整合上有優勢，這兩方面都可以達到，最后算一個總賬，搞一個資本運作，又引來了投資基金，最后把物業整體變現，這是他找到的一種運營模式。
    因為我是全程參與了這個過程，所以我體會很深，一早就想好了，當然中間也是有很多東西，如果大家中間有碰到相應的問題，我也希望我的經歷可以做一些好的借鑒和參考。但是我覺得判斷一個商業項目成功與否，不是說它是做得最漂亮的，我們也知道這不可能，每一個購物中心都做到新光天地，都是上海的恒隆廣場，深圳的萬象城，或者是新天地這種，這種有它的獨特性，如果說判斷一個商業項目的成功與否，還是覺得做這個事情的開發者、投資者自己覺得他賺到錢了，他盈利了，因為做生意，最終還是要得到他想得到的，所以這點要想好。
    實際上我們看到在很多成功的商業項目里面，包含的因素、表現出來的形式有很多，但是從投資者的決策來講，肯定包含著他前期非常清晰的想法，這種想法融合到他項目的定位中去了。
    我覺得我今天想講的第一點就是關于定位的主觀性，我花了一點時間講這個，這個可能跟在座的關系不太大，但是我自己體會比較深，所以我花一點時間講一講，因為我看到在座的各位有從事開發行業，我覺得這點必須想清楚。
    我還碰到這樣的問題，有的也不是說我想做這個行業，我是不得不去做，我回避不了，現在政府滿厲害的，已經幫你做了大規劃了，或者他批地給你的時候，在用地的土地性質和用地指標上已經設定了必須要做這種商業項目，現在政府會更多地提這方面的要求，有一些配套，所以也面臨這樣的問題，有的開發商是不想做的，怎么辦？怎么解決這樣的問題？這類是我想做，怎么做才能做好；還有一種可能性就是我不想做，但是他跑不掉，你不做也要做，你無非就是做多做少，怎么做的問題。很多的開發商這點就有點想不明白了，在這種情況下，我覺得更需要把做商業的目的想好，這也是影響到定位的，所以我剛才都是從開發商的角度講這些問題    
    3、客觀性之一：政府規劃導向
    開發商對政策性因素采取主動或被動的規劃響應。
    我現在所有的工作，我可以看到政府的規劃對商業項目的影響是很大的，盡管土地出讓的形式已經發生了變化，但是政府在中間的影響還是非常大的，大家做設計的我們就知道政府的控規，具體的用地指標影響非常大。
    從開發角度來講，為什么有一個主動和被動的規劃響應呢？這也是從我切身的體會來說的。我以前自己負責三塊工作：我叫做前端拿地、規劃、招商，然后把整個物業交給我們的管理，我們不叫營運管理，我們叫物業公司，運營管理是物業公司其中的一個部門，現在回過頭來檢討也可以看出當初對運營管理這塊也不太重視，現在當然越來越知道運營管理的重要性了，我認為運營管理越來越多在中國表現出來是最需要的，因為現在大家都在做，當初是沒有，是空缺，所以以后對后面的運營管理要求會更高一點。
    什么叫主動或被動的規劃響應？實際上是講在拿地前和拿地后，都有這種機會，就像我剛才講的，開發商做這個項目總要考慮盈利點在哪里，多多少少會具體到項目，就是我會看這種政府的規劃條件指標，對我的商業方面的影響是怎么樣的結果。如果我們有一個好的規劃，拿地的規劃也好，設計也好，你主動去影響政府，政府在這方面也許會給你一些有利的掛牌條件，就是你在前期的定位、規劃上你已經賺錢了，這點我覺得大家應該去研究一下，這也是一個比較大的課題，就是怎么樣在拿地的時候，有一個好的拿地方案，這需要很多團隊方方面面的配合。
    還有一種被動的規劃響應效應，就是地拿到以后，現在地分為綜合用地、純商業用地，你要分析一下，綜合用地其中商業這塊，你是怎么樣的定位的？對綜合用地的影響是怎么樣的？這個很簡單，就是你做商業是主動做還是被動做，不管你是主動做還是被動做，你已經沒得選擇了，這塊地你如果要拿下手，其中最主要的要求就是一定要做商業，我做商業規劃的時候就要想好做商業的目的是什么？盈利點在哪里？是通過商業來賺錢？跟住宅開發沒關系，還是商業是住宅項目的催化劑或者是賣點、配套？或者是怎么樣提升我們住宅的整體品質？這也是有很多很好的案例大家可以探討的，這就是開發企業要綜合平衡的。就是拿了綜合用地以后，商業的定位是怎么樣的？在整個的項目開發里面，處在什么樣的位置，這對于做前期定位影響比較大。這樣前期定位定好以后，可以讓做設計、規劃的團隊按照你的想法和出發點去做，可以比較好地設計出來，最終實際就是設計一個產品出來。
    就是你的規劃怎么樣和政府的土地性質、指標怎么去配合、調整，如果你是純商業地塊，你怎么樣讓它商業價值最大化，怎么樣跟政府溝通，讓你的規劃又能配合政府的大規劃，又能讓商業價值最大化。
    4、客觀性之二：市場條件導向
    開發商對項目所在城市與區域的客觀認識。
    市場條件基本可以說有一些比較成熟的模型在做這個事情，比如說從宏觀上城市發展的現狀、格局和未來的發展趨勢，還有項目本身的一些立地條件、商圈的格局發展趨勢、更新換代的情況，還有項目周邊的交通情況、地塊形狀，還有你未來的消費者在項目做好以后，他的收入水平、購買力等等，這都有比較多的成熟的思路和套路供大家參考。大家只要想到要去分析市場，都會做這樣的分析，哪怕我是做建筑設計的，也要去考察這個區域的情況。
    下面講一些案例，市場條件導向范例——城市和區域的商業市場條件對項目前期定位具有關鍵影響。
    前期定位我已經強調過了，應該包括后期招商和運營管理的完整思想，為什么這樣講呢？在講案例以前我想講一講剛才前期定位一些要考慮的要素，什么叫前期定位？最后是落實到什么具體的東西？最簡單的就是這個前期定位肯定是要落實到可操作的方案上。這個可操作的方案會知道招商，也會對后期的營運管理模式提出要求，而且最主要的一定是可行性方案。前期定位說白了，就是商業項目的可行性方案，我雖然講的是前期定位，最后的結果是一個可行性方案。
    這個可行性方案已經包含了很多招商的因素，因為這個和你操作的思路有關系，我舉比較簡單的例子，現在我基本也是按這種想法去做的，也是很多開發企業覺得這個可行性方案是可行的原因在哪里？實際上這個方案的產生包含了你招商的過程，最后這個可行性方案已經是一個對經營者、消費者反饋的結果。因為一個商業項目的成功，開發商贏、經營者贏、消費者贏，是“三贏”，而住宅市場是“單贏”。所以純住宅開發有時候很難形成雙贏的，雙贏的時候都是比較好的時候。但是一個成功的商業可以做到“三贏”，而且它抗風險的能力比較高，你看大勢起起伏伏，但是對商業這塊的影響比較小。比如我最近跟一些行業的交流，有一些拓展計劃開始推遲。但是老百姓再怎么樣衣食住行也要滿足，衣食這方面就包括商業的很多元素。你不會說現在大環境不好，我們三頓飯變成兩頓飯了，但是我們會考慮本來是去吃鮑魚的，但是就減一減，可是該吃的還是要吃。為了保證你的商業項目“三贏”，經營者要贏，消費者要贏，你在做定位的時候，就要考慮你的定位將來如何讓經營者去接受？你把你的定位通過設計團隊的設計，最后用建筑的形式表現出來以后，要讓經營者好用，然后經營者的生意好了，就可以吸引消費者，經營者賺到錢交租金，消費者覺得你購物環境好，商場他愿意來的原因和目的，最終體現在經營者很開心，樂意交租，持有者也很高興，過幾年也樂意加租，經營者也樂于響應，大家都皆大歡喜，形成一種良性循環，這是最理想的狀態。
    為了看到這種局面，你在做定位的時候，我們就是這樣做工作的。實際在定位期間我們就包含的很多的招商工作，我們叫預招商，這塊我非常愿意把我的經驗跟大家分享一下，這也是很多開發企業面臨的一些問題，就是有的開發企業會說我做這個方案，不管自己做還是找專業的公司來做，這個方案我能用嗎？我有時候也不敢答得那么多，我也不敢給你拍胸脯。所以定位為什么是比較專業性的工作，為什么我講已經包含了招商工作呢？我要完成我的定位，方案是可行的，一定是有一個面對經營者的過程，當然也包含部分消費者，包含經營者就是預招商了，特別是對定位影響比較大的，因為一個比較成功的商業物業，必然能包含大家能看到的因素，比如說他有比較鮮明的經營主題。
    比如說新光天地，大家想到CBD中心、高檔、奢侈品牌、一流價格、購物環境好、停車條件等等，是在一種核心商務區的高端商業。
    三里屯新開的太古廣場，雖然沒有開業，經營主題也是很鮮明的，他走的是跟西單大學城不一樣的道路，首先我覺得他的建筑形式比較獨特，我不知道那種建筑風格我喜歡不喜歡，他們找的是日本的設計師，有一些是抄日本的概念，但是它的對象就是比較新潮的時尚白領，不是所有的白領可以去新光天地的，但是所有的白領都可以去三里屯太古廣場。都是比較時髦的品牌，比如蘋果的旗艦店、阿迪的旗艦店。
    隆德廣場，比較偏遠，在朝陽區和昌平區交界的地方，也很鮮明，就是一個大雜燴，把整個區域的衣食住行一站式、全方位、多功能、多元化一網打盡，而且它的這種定位，產品的集合基本吻合當地消費的需要。

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