ITAT模式的三大軟肋

　　ITAT模式的出現對傳統服裝零售領域進行了前所未有的顛覆。店面從2004年成立之初的8家店，到2008年計劃開出的2000家店。銷售額從04年的546萬元到07年的40億左右，一切似乎只能用爆炸式增長來形容，短短4年的迅猛崛起成為近兩年中國服裝行業突圍破局的一面旗幟。
　　在驚嘆快速增長的背后，越來越多的人看到了不僅是高增長，也看到了幾百家門店門庭冷落。ITAT模式在這場大突圍中是持久發展的贏家，還是一個被眾人吹噓的商業氣泡？
　　服裝供應商 +　商業地產 + ITAT = ITAT商業模式
　　ITAT商業模式以“三角鏈”著稱，“三角鏈”模式出現在服裝生產商現有大量存貨，需要找到一個出貨路徑，同時國內市場部分商業地產資源處于閑置狀態。ITAT將服裝生產商、商業地產的閑置資源進行整合，通過減少中間環節令貨品成本降低，實現品牌服裝平價化。
　　ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結款吸引服裝生產商，ITAT進駐商場，并不像傳統租賃一樣預付租金，而是將銷售額與商場分成，根據當月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產商。同時，ITAT實行零貨款戰略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應商分成。
　　正是這種模式，使得近兩年ITAT吸引了眾多投資者趨之若騖。上市似乎將成為ITAT急速擴張的又一張王牌。但ITAT的上市之旅總是疑云重重，由于經營模式和盈利模式受到諸多質疑而被否決。
　　ITAT在急速擴張中存在哪些軟肋？從而導致幾百家門店門庭冷落，上市遲遲拖延呢？
　　軟肋一：產品靜銷力不足
　　好的產品自己就能推銷自己，就像任何一個人看到蘋果電腦和iPhone手機一樣，看到第一眼就想占為己有，好的服裝同樣具備推銷自己的能力，比如以快速、廉價時尚著稱的ZARA、H&M，CC&DD。
　　眾所周知，ITAT依靠服裝供應商、商業地產成立鐵三角模式，對服裝供應商和商業地產進行資源整合，正是由于這種模式才能在短期內快速崛起。
　　ITAT的服裝主要來自兩部分，一部分為國內小型服裝企業，大多是為國外客戶代工；另一部分是ITAT收購來的國外100多個商標品牌。
　　在國內服裝企業處在生產成本不斷上升，代工費日趨微薄的情況下，眾多企業不得不轉做內銷。缺乏分銷渠道、品牌、管理人才、設計人才的情況下，若采取服裝傳統的代理、分銷花費又過大，對中小型服裝企業或者OEM廠商來說，巨大財力、物力、人力投入以構建全新的銷售渠道是不現實的。ITAT的零進場費、零銷售費、快速結款無疑是此類服裝企業最好的出路。
　　由于此類合作商大多是出口轉內銷企業，通常做OEM企業缺乏市場經驗，很難及時捕捉市場潮流信息，加上此類企業的設計隊伍能力不足。很多合作服裝供應商更愿意把ITAT視做處理尾貨的途徑。
　　另一部分國外知名品牌在國內的知名度不高，很難達到品牌效應，從而選擇了與ITAT合作的道路。
　　以上兩方面都給ITAT產品缺乏靜銷力埋下了隱患。
　　在ITAT模式中，產品的設計、生產是由各自的服裝企業完成的，ITAT在產品選擇上缺乏主動權，這就對產品失去了控制力，無法根據市場變化而改變產品。
　　由于ITAT模式和定位限定，合作商大多無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實力的服裝品牌，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者，ITAT缺乏產品的控制權，使得產品滯后于市場，產品缺乏靜銷力、生命力和吸引力�！　�
　　軟肋二：賣場地段非主流性
　　與地產商合作采取“同贏共虧”，地產商提供場所，根據當月銷售情況和地產商進行分成的模式，一定程度上減低了ITAI的成本。但由于“浮動租金”的合作方式，一線地產商不愿承擔風險，只有非主流商業地段的商場與其合作。這就限制了ITAT的賣場位置，使得形象受損，在消費者心中很難樹立起良好的品牌形象，也無法保證單店的客流量，無疑對銷售也造成一定影響。
　　同樣是服裝，和ITAT選擇截然不同的品牌ZARA用重金將專賣店開在紐約的第五大道、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，與國際奢侈品為鄰，目的就是為了提升品牌形象。而ITAT卻忽視了“地段”對一個品牌塑造的重要性。　　
　　軟肋三：快速擴張忽視單店贏利
　 在ITAT模式的推動下，依靠資源整合的資本運做，ITAT從2004年的8家店發展到2008年計劃開出的2000家店，從一線城市的第一家店到現在的地級市、甚至縣城的布點，在ITAI急速擴張之下，必將會帶來運營成本的增加，從管理、物流、人員等方面成本都將增高，這給單店贏利帶來極大的挑戰。
　　筆者通過對終端銷售網點的觀察，即便在節假日ITAT銷售點客流量也非常少，成交量更是少的可憐。可見ITAT仍采用粗放式經營，在單店規模擴大，開店成本增加，一味追求擴張而經營業績不善的情況下，快速擴展會導致更大的災難。
　　這好比前兩年的家電連鎖運營商，07年國美高歌猛進在全國新增近200家門店，不計成本的跑馬圈地，一方面實現鋪設銷售網點最大化，享受門店增多帶來了整體銷售額的增長，而另一方面卻帶了運營成本的大幅增加，和網點布局過密，稀釋單店消費群，出現了單店利潤下滑的局面。
　　為了達到跑馬圈地，在發展前期，企業往往采取粗放式管理、運營，這無可厚非。但是，當已經完成第一輪跑馬圈地之后，企業就有必要及時改變以往粗放式增長方式，采取“關、停、并、轉”的策略，逐步由追求渠道數量轉到渠道質量的提高中來。
　　無論如何，ITAT都是服裝行業的一匹黑馬，在突破傳統服裝行業的經營模式上帶來的不僅是挑戰，更多的是思考，至于這匹黑馬究竟能跑多遠，只能等待時間的檢驗了。

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