高揚投資控股集團有限公司發展戰略白皮書

    在選擇中定位，在競爭中取舍，在創新中成為國內三、四線城市專業市場投資與運營行業的領跑者。

    地產江湖，群雄逐鹿。

    縱觀商業地產市場，行業競爭十分激烈。一、二線城市商業地產已經形成“地產巨頭+商業大鱷”結對擴張，聯手發展的格局。

    近年來，隨著一、二線城市商業地產可開發資源的稀缺、土地及開發成本的飆升、白熱化的市場競爭以及三、四線城市城市化進程的加快和商業地產潛力的挖掘，商業地產開發的重心正在向國內三、四線城市轉移。

    高揚集團作為從事專業市場投資運營的集團型公司，始終秉持“精心盡心，永續經營”的企業精神，以打造國內三、四線城市專業市場一線品牌為目標，以提升中國三、四線城市專業市場發展新空間為己任，在追求企業利潤的同時，注重對人的價值的關注，強調對消費者、環境、社會的貢獻。立足江蘇，放眼全國，十年發展，破繭成蝶，已初步建立具有高揚特色的專業市場投資與運營模式，基本形成以長三角為中心的戰略擴張格局，競爭優勢逐步顯現。

    國內商業地產行業的快速發展和市場競爭的不斷加劇，客觀上要求我們必須深入分析國內商業地產行業現狀與發展趨勢，重新審視和評價高揚集團投資方向和項目定位，調整和修正高揚集團商業模式和發展思路，審時度勢，創新思維，以實現高揚集團的可持續發展，這對高揚集團將具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。

一、機遇與挑戰

    國內商業地產僅占房地產份額的15%左右，與國際中等發達國家商業地產占整個房地產30%-40%的比例相比，存在著較大差距。

    國內絕大多數三、四線城市的城市化率均在30%以下，與一線城市80%左右的城市化率相比，國內三、四線城市的城市化進程才剛剛開始。國內商業地產仍然具有極大的發展空間。

    近幾年來，國內三、四線城市的城市化進程不斷加快，經濟和社會發展水平得到了迅速提升，全社會消費水平也逐年增長。但與快速增長的經濟發展和消費能力不相適應的，是商業設施的老化和匱乏，落后的商業設施和單一的商業形態已經不能滿足城市化發展的需要。

    專業市場是商業地產中的常見形態和重要組成部分，有著悠久的發展歷史和廣闊的提升空間。隨著專業市場不斷調整改造，一、二線城市傳統的專業市場正逐步向多業態、復合型專業市場Mall的形態演變，傳統專業市場正處在能級提升的重要時期。

    同時，國內三、四線城市及經濟欠發達地區的專業市場建設起步晚、規模小，專業市場還處在發展的初級階段，僅能滿足一般性消費需求，專業市場能級提升有著較大的提升空間。

    國內三、四線城市社會消費水平已經具備了對現代商業地產項目的支撐能力，也為高揚集團投資與運營三、四線城市專業市場項目提供了千載難逢的機遇。

    商業地產開發的重心轉移和專業市場新加入者的不斷涌現，能級提升后的專業市場Mall也日益興起，傳統的專業市場將逐漸衰退，三、四線城市專業市場行業面臨重新洗牌，高揚集團也將迎接新一輪挑戰。

    巨大的地產市場，激烈的市場競爭，機遇與挑戰并存。提升專業市場的規模和檔次，實現專業市場的升級改造，推進傳統專業市場向專業市場Mall商業形態的轉變，是高揚集團責無旁貸的社會責任，也是高揚集團發展歷程新的里程碑。

二、戰略思路與目標

    面對風云變幻的地產市場，置身生死存亡的競爭環境，核心競爭力在行業內并不占明顯優勢的高揚集團要實現既定目標、完成歷史使命，就必須高瞻遠矚，放眼未來，以明確的戰略方向、具體的發展目標、清晰的運營思路、創新的商業模式，尋找適合高揚現階段發展的成功之路，謀定而動，志在必得。

戰略思想：

    順應國內商業地產發展趨勢，發揮高揚集團整體優勢，立足國內三、四線城市，通過思維創新、模式創新、機制創新、管理創新，提升市場建設檔次和運營管理質量，實現傳統專業市場向專業市場Mall的快速轉變，加快與國際資本市場對接，突破企業發展資金瓶頸，推進可復制商業模式的全面實施，進一步提升高揚集團核心競爭力。

戰略方針：

    通過理念、人才、資本的有機結合，搭建提升高揚集團核心競爭力的戰略平臺，以全新的市場形態、先進的管理水平、可復制的商業模式、多元化的融資渠道，整合商業資源，完善運營機制，提升管理效能，加快擴張布局，推進高揚集團的快速、健康發展。

戰略定位：

    高揚專業市場70%的商品和服務適合國內三、四線城市70%的消費人群。

戰略目標：

    追求國內三、四線城市商業地產投資運營一線品牌地位。

短期目標：

    2011年-2012年的兩年，通過組織、模式、資源、品牌與文化的整合，集聚管理人才、提升管理效能、創新商業模式、搭建融資平臺，企業品牌建設與企業文化建設融為一體，相得益彰；可復制商業模式基本建立，并在國內三、四線城市按每年2—3個項目的速度形成滾動開發，新建成或在建項目累計達5個以上，實現年銷售收入15—20億元，投資凈收入5億元，集團總資產達到22億元。

中期目標：

    2013年-2015年的三年間，按照《企業內部控制基本規范》的要求，加強和規范企業內部控制，提高項目投資和市場運營精細化管理水平，增強企業風險防范能力，促進企業可持續發展；推行全面績效管理，強化團隊合作的協調性，員工個人綜合能力得以充分體現；全方位實施CIS戰略，品牌形象進一步提升，促進企業從規模效益向管理效益、品牌效益轉變，市場化、專業化、產業化等方面實現重大突破，在國內三、四線城市年滾動開發項目在3—5個，建成或在建項目累計達15個以上，實現年銷售收入30—50億元，投資凈收入10億元，集團總資產達到40億元。

長期目標：

    2016年-2025的十年，高揚集團以高效的創新機制、可復制的商業模式、完善的標準化管理體系、完善的企業CIS系統、團結協作的管理團隊、多元化的資金平臺，確保企業發展戰略的全面實施，推動項目投資建設與運營管理再上一個新的臺階，奠定高揚集團作為國內一流商業地產投資運營企業發展基礎，在國內三、四線城市年滾動開發項目在6個以上，實現年銷售收入80—100億元，年投資凈收入5億元，集團總資產突破100億元；成功啟動IPO，市盈率基本保持穩定合理。

三、戰略核心

    高揚商業模式和高揚品牌建設是高揚集團發展戰略體系不可或缺的核心內容。

投資模式：

    根據城市發展和項目條件，采取租售結合形式，因地制宜、統籌規劃，確定合理的租售比例和投資收益最大化的實現方式。在保證項目投資一次性收益，滿足企業現金流平衡的前提下，保持自持商業物業持續性、增值性和溢價性收益，以實現企業資產不斷積累的投資模式。

運營模式：

    高揚專業市場Mall采取與眾多國際國內知名連鎖企業建立長期戰略合作關系，建立以品牌主力店為核心業態、次主力店和單店為核心利潤的運營模式。利用品牌主力店的品牌優勢和市場影響力，強化商業資源的整合和后期運營能力，把高揚集團從商業地產開發帶入商業地產運營的發展階段，實現高揚集團專業市場投資運營質的飛躍。

業態構成：

    專業市場+公寓+酒店+其他配套商業。

品牌建設：

    品牌的差異決定價值的差異，品牌的高度決定企業的高度，品牌建設是貫穿企業發展過程中的關鍵性因素。

    全面實施CIS戰略，在規劃、建設與傳播推廣中始終保持高揚集團品牌形象和品牌內涵的長期一致性，通過穩定、系統的行為與信息傳播，推進品牌建設，提升品牌形象，努力將高揚集團打造成為代表國內三、四線城市專業市場投資運營最高水平的品牌，能夠給消費者帶來更高生活品質的服務品牌，能夠給投資者帶來較高回報價值的投資品牌，實現高揚集團知名度、美譽度、忠誠度的積累與提升。

    建立與集團發展戰略思想一致的品牌建設規劃；

    選擇與集團發展戰略定位一致的品牌傳播方式；

    確定與集團發展戰略目標一致的品牌推廣主題；

    強化與集團發展戰略體系一致的品牌形象維護。

四、戰略支撐體系

    構建具有高揚特色可復制的商業模式，在國內三、四線城市確立專業市場一線品牌地位，實現高揚集團戰略擴張和發展目標，需要強有力的企業發展戰略支撐體系。

企業文化體系

    高揚集團戰略目標的實現，需要用先進、健康的企業文化來引領，構建符合高揚集團自身特點的企業文化體系，在共同的信仰、價值觀和行為準則基礎上，形成高揚集團的核心競爭力，用企業文化核心價值觀統領員工思想，指導員工行為，激發員工斗志、凝聚員工心力，成為高揚集團應對市場競爭、不斷發展壯大的思想利器，高揚集團的發展將是不可估量的。

    高揚集團企業精神—精心盡心、永續經營。

    高揚集團企業經營理念—專業、專心、規模、和諧。

    高揚集團企業使命—揚棄傳統市場，締造城市未來。

    城市因商業而繁榮；

    生活因城市而美好。

    高揚集團企業愿景—專業市場投資與運營行業的領跑者。

    商業地產的中堅力量；

    專業市場的運營典范。

    高揚集團核心價值觀：

    以人為本，尊重員工：員工是企業最寶貴的財富，努力創造和諧真誠的工作氛圍。

    用心服務，注重細節：用心服務于客戶，服務體現于每處細節，要與客戶共同成長。

    學以致用，持續改善：進步的原動力是學習，學習、學習、再學習，學習是一種生活態度。

    注重結果，及時激勵：我們的成功來自目標的實現，不斷完善績效管理和激勵機制。

組織管控體系

    建立符合集團戰略發展要求的組織形式和與可復制模式相適應的集團組織管控體系，強化高揚集團的組織效能，在規范的集團管控體系框架下，推進集團項目投資運營的有效實施，是高揚集團發展戰略目標平穩實現的重要基礎。

    建立“統分結合，分級管理”為原則的集團管控模式，在強化集團管控作用的同時，體現項目公司相對獨立的運營管理的主體地位。

    形成操作性強的行政人事、財務管控、投資運營等一系列規范化、標準化、流程化的投資運營管理制度。

    建立科學的決策和風險控制機制，設立董事會領導下的投資決策委員會, 最大限度減低投資風險，提高投資效益。

    對現有專業資源進行配置整合，以進一步提升管理組織的運作效率，適應集團發展戰略的需要。

    強化集團財務管控，實行財務垂直管理，項目資金由集團統一調配，統籌使用，發揮集團對各項目公司資金支持和監督的作用。

人力資源體系

    企業的競爭就是人才的競爭，企業的競爭力歸根結底是企業的人才力量。通過有計劃的人力資源開發與管理活動，實現人力資源的最佳配置，是高揚集團發展戰略目標平穩實現的第一要素。

    樹立以“人”為核心的人力資源管理理念，把“人”作為企業發展決定性資源。

    制定科學的人力資源規劃，強調人力資源規劃和企業的發展戰略的高度一致性。

    建立學習型組織，完善員工培訓機制和員工職業發展規劃，打造集團發展戰略所需要的人力資源隊伍，以人力資源的可持續發展來實現對集團戰略的貢獻。

    構建戰略性人力資源管理平臺，保證人力資源管理工作的正常開展。

績效管理體系

    績效管理是提升企業核心能力的重要手段。根據企業發展戰略需要，建立與集團發展戰略相適應的績效管理體系，立足集團的整體運營管理，做好績效系統、績效評估、績效溝通反饋與激勵過程，促進高揚集團長期競爭優勢的建立和形成，是高揚集團發展戰略目標平穩實現的關鍵環節。

    圍繞集團發展戰略角度建立績效管理體系；

    堅持集團發展戰略導向編制績效管理計劃；

    按照集團發展戰略要求制定績效考核指標；

    依據集團發展戰略目標推行全員績效考評；

    建立集團發展戰略相匹配的績效管理平臺。

多元化融資體系

    高揚集團的發展壯大離不開資金支持，集團發展戰略的順利實施對多元化融資體系的建立提出了更高的要求。如何開辟新的融資方式，特別是在企業快速發展、資產不斷積累的過程中，建立包括國際資本市場在內的多元化融資平臺，是高揚集團發展戰略目標平穩實現的根本保證。

    建立多元化融資體系，是與高揚商業模式相輔相成，相互作用的。一方面，租售結合模式在保證企業現金流平衡的前提下，使企業資產不斷積累，為建立多元化融資體系提供了可能；另一方面，多元化融資體系的建立也為高揚集團發展戰略的順利實施提供了資金支持，推動了高揚集團商業投資項目快速滾動開發，加快了企業資產積累進程。