王健林：打通商業地產任督二脈

　　王健林，曾因萬達足球而名揚中國，再次名揚中國，是因為萬達集團商業地產的快速發展。從2000年萬達集團轉型做商業地產，目前已經形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業，在全國50多個城市有投資項目，已在全國開業27個萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店。持有收租物業面積700萬平方米，是中國商業地產領域絕對領先的龍頭企業，也是亞洲排名第一的不動產商。萬達廣場是中國商業地產第一品牌。
　　從足球到商業地產，從投資開發萬達廣場到商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業齊頭并進成為各行業的領軍者，萬達是如何締造這些令人炫目的奇跡的？
　　啟示錄
　　王健林：模式創新形成獨特競爭力
　　■志存高遠　自強不息
　　“行前定，則不究，道前定，則不窮”，說的是只有制定了正確的目標，做事才能成功。在萬達集團2001年工作總結會上王健林引用這句話來激勵萬達員工一定要有遠大目標，要為了這個目標不斷地拼搏。也是在這次會議上，王健林明確地提出了萬達集團要以“國際萬達，百年萬達”作為企業的愿景，以此來激勵他自己和萬達集團的員工，突破中國民營企業長不強、活不長的軌跡，以世界一流企業、百年企業為目標，樹立中國民營企業強大發展、長遠發展的典范。追求偉大的目標需要睿智的膽識。萬達在房地產市場十分紅火的時候轉型做商業地產，就顯示了王健林的睿智膽識和壯志雄心。在談到萬達怎么選擇發展行業時，王健林強調要做到三點:首先是規模能夠做大，規模做不大的行業不會進去，要進入一個行業，至少這個行業的規模，有做到幾千億元的銷售空間；其次是能賺錢；再就是要有穩定的現金流，能夠長壽。可以說，正是因為“國際萬達，百年萬達”的愿景促使王健林果斷地調整萬達集團的產業結構，由單純的住宅開發向商業地產進軍，打下了今天萬達繁榮興旺的根基。“不經歷風雨，怎能見彩虹”，這是王健林最喜歡的一首歌，正是在風風雨雨中，王健林帶領萬達集團不斷地學習、不斷地總結，最終成功地打通了商業地產的“任”、“督”二脈，全面把握了中國商業地產發展的規律，迎來了炫目的發展。“天行健，君子以自強不息”，對王健林來說，萬達集團的發展目標沒有止境。從大連走向全國，從中國走向亞洲，從亞洲走向世界，今天，萬達集團已經是國內商業地產絕對的領軍人物，在亞洲也是排名第一的不動產商，再過兩三年，萬達將名列世界商業地產企業的前五名。面對萬達奇跡般的發展，王健林依然很冷靜，依然充滿激情，他的目標已經不再是在商業地產這個領域馳騁，而是放眼世界各行各業的頂尖者，開始向世界一流企業看齊，以世界頂尖企業作為萬達在新起點上的奮斗目標。
　　■創新發展 獨特模式
　　王健林是一個不愿墨守成規的人。他認為成功要靠自己的領悟，靠自己的投入，而不能相信那些所謂“成功的秘訣”、“制勝的絕招”。
　　萬達商業地產的發展，更是充滿了創新的色彩。2001年初剛進入商業地產領域，王健林率先提出了“訂單商業地產”，實行“先招商，后開發”的模式，從根本上解決了長期困擾商業地產開發建設后“招商難”的問題。2005年萬達集團大膽創新，在世界上首創了“城市綜合體”的開發模式，這種模式集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業于一體，集購物、消費、娛樂、餐飲等功能于一站，受到了地方政府、商戶和消費者熱烈歡迎，獲得了巨大的成功，為萬達集團快速發展奠定了基礎。與城市綜合體的發展相適應，萬達集團建立了商業規劃院、商業管理公司、商業地產建設項目公司，并配套建立了項目投資、成本控制、租賃管理等決策制度，從而形成了商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。可以說，創新貫穿了萬達集團的每一個環節、每一個方面，是萬達集團發展壯大最關鍵的推動力。
　　萬達商業模式創新，在行業內產生了重要的影響。目前，訂單商業地產和城市綜合體發展模式已經風靡全國。萬達的創新還得到了國家有關部門的重視，2007年國家建設部設立廣廈獎，包括住宅和商業地產兩大類評選，其中商業地產的評選標準就是主辦方委托萬達集團制定的。2008年國家商務部制定《中國購物中心建設及管理技術規范》，也是委托萬達集團來做的。國家兩個行業主管部門制定行業標準都委托萬達集團制定，充分說明了王健林和萬達集團的創新，得到了社會的廣泛認可，也鞏固了萬達在中國商業地產行業的“老大”地位。
　　■共創財富 公益社會
　　早在1996年，萬達集團在全國房企中率先提出“三項承諾”，銷售“放心房”，建設部為此在人民大會堂專門召開會議在全國推廣萬達集團的做法。為了保證項目建設的質量，萬達在施工單位的選擇上，只與“國”字頭的大型建筑企業合作，而且是長期合作；在材料的來源上，只選擇全國行業排名前三的廠家提供的產品。而且，萬達還絕不允許拖欠施工單位的工程款，否則相關公司和人員會遭到嚴厲處罰。正是有了這些舉措，萬達集團的產品受到了社會的廣泛認可。2009年 3月30日中國質量協會、全國用戶委員會發布了2008年度全國住宅用戶滿意度測評結果。測評結果顯示，萬達地產在全國住宅用戶的打分中，滿意度最高，得分80.7分，遠遠高于全國的平均分值66.2分，遙遙領先于全國其他房地產開發企業。
　　王健林認為，企業家有了財富就要回饋社會。“我自己有一個夢想，要創立一個一千億的慈善基金。我們企業資產明年就可以達到一千個億，我宣布把我個人股票的90%捐出來，我覺得不應用捐多捐少來衡量誰做得好，慈善是不可以PK的。”萬達集團在成立之初就開始做慈善，并且隨著企業的發展壯大，不斷加大對社會捐助的支出。目前，累計捐助現金已達到15億元人民幣，是中國慈善捐助最多的民營企業之一。現在，萬達集團已經形成制度，就是無論到哪一個地方開發建設商業中心，都要捐資助學；對于突發災害事件，一定要在第一時間捐款。
　　新思維
　　超常發展就要逆勢而為
　　“傻子過年看鄰居”,這是王健林經常引用的一句東北俗話，說的是干什么都要學別人就是傻子。“別人做什么你才做什么，那么你就不是優秀的企業家，而是接近傻瓜程度了。要想超常發展，就要逆勢而為，優秀的企業在好的時候要做壞的安排，在壞的時候要做好的打算。”
　　反向思維，逆勢發展，在萬達集團歷史上的三次大發展上，表現得淋漓盡致。1993年至1994年全國治理整頓，萬達集團抓住機遇，跨區域到廣東開發，后來又走向全國。2004年國家宏觀調控，萬達集團在全國各地一口氣拿下12個商業地產項目，奠定了萬達商業地產的發展基礎。目前這輪中國經濟調整恰恰又是萬達第三次實現大發展。因為準確把握發展機遇，使萬達集團成為世界級企業的目標提前了兩三年。萬達集團原來計劃再用七八年成為世界級大企業，現在看來，五年內就能實現這一目標。
　　當然，反向思維并不是無原則的，而是建立在對中國經濟發展態勢的準確把握之上。王健林認為，“一個企業要想獲得超常發展，成為卓越企業，就不能和別人一樣。企業家首先要研究政治，因為政治與經濟緊密相連；其次要把握宏觀經濟，如果不懂宏觀經濟，就會不明方向；第三是抓好執行力。”
　　在談到反向思維、逆勢發展時，王健林還認為，“每一次經濟危機都是催生符，每一次經濟的危難都意味著要催生一大批優秀的企業家和企業，所以這一次美國和歐洲的經濟調整，淘汰的是那些應該淘汰的企業，中國的經濟調整也是淘汰那些應該淘汰的經濟結構和企業，也將催生出一批優秀的商業模式和優秀的企業”。他在多個場合都倡導：“只要大家能夠采取逆向思維，你在低成本的時候進去，一定可以獲得好的結果、好的回報。”
　　原聲帶
　　核心競爭力
　　記者：如何理解企業的核心競爭力？
　　王健林：所謂核心競爭力就是你最主要的做生意的本事。比方說四川最有名的就是擔擔面，大家都在賣擔擔面，你怎么創造自己的核心競爭力呢？兩條：第一，要價錢和別人一樣，但是味道比別人更好吃，可能很多人買你的；第二，如果你沒有辦法把味道做得和別人有區別，那你得想辦法把成本控制下來，你比別人便宜，別人也來買。所以不要把企業核心競爭力看得那么神秘，企業核心競爭力就是你和別人有所區別的做生意的最主要的本事。
　　第二點，沒有千篇一律的核心競爭力。萬達也是在做房地產的企業，但是核心競爭力是什么呢？就是商業地產，所以說每一個企業都有自己不同的東西，只有與眾不同才能真正具有競爭力。
　　第三點，同一個企業，在不同的生命階段，在不同的發展階段，也有不同的核心競爭力。比如說萬達集團剛剛創立的時候，當時的房地產市場還不是很發達，粗制濫造、偷工減料什么的都有，我們把工程質量做好就成為核心競爭力。
　　記者：如何提高企業的核心競爭力？
　　王健林：打造企業核心競爭力，就是要研究探索和別人不一樣的做生意的方式，即使都做餐飲、都做服裝，你要想想怎么和別人不一樣，一定要獨特，而且不要去聽別人講應該如何如何，不要去聽成功企業家講如何如何，也不要聽學者專家講怎么樣，你自己要多琢磨。如果書本上、電視里就能找到核心競爭力，就不是核心競爭力，這個核心競爭力一定是自己在實踐當中慢慢去摸索的、慢慢去體會的。
　　中國有一句話叫做富貴險中求就是這個道理。所以說打造核心競爭力，最重要的前提和基礎，就是要有創新的精神，要有膽量。冒險和蠻干是不同的概念，冒險是想明白了怎么干，但是沒有膽量去試，蠻干是沒有想法、沒有目的，隨便弄，這是兩個不同的詞。
　　創業路
　　■1988年，萬達集團的前身——西崗住宅開發公司成立。
　　■1990年，萬達集團參與北京街老城區改造，開創了大連市舊城改造的先河，也奠定了萬達發展的基礎。
　　■1992年，萬達集團成為東北三省首批股份制試點企業之一，大連萬達集團股份有限公司正式宣告成立。
　　■1994年，萬達集團組建萬達足球俱樂部，在全國足球甲A聯賽中取得六年四奪冠、三連冠、連續55場不敗的戰績，成為中國足壇“夢之隊”。
　　■1998年，萬達集團開始跨區域發展，先后進入成都、長春、南京等城市進行大規模住宅開發。
　　■2001年，萬達集團率先提出“訂單商業地產”，在行業內率先實行“先招商，后開發”的模式，從根本上解決了長期困擾商業地產企業開發建設后“招商難”的問題。
　　■2008年，萬達集團反向思維，逆勢發展，于全國房地產低潮時期在全國大規模拿地，為萬達跨越式發展奠定了基礎。