蘇州萬達廣場開業

　　2009年9月17日，大連萬達集團股份有限公司董事長王健林一身筆挺的西裝出現在蘇州萬達廣場開業儀式現場，就此蘇州第一個真正意義上的城市綜合體項目華彩亮相。“左手點石成金，他是國際級賣場在中國的最大房東；右手雪中送炭，他是為農民工扶危救困的仁義豪客；他開拓了民企海外募資的全新路徑，一個健康的企業公民，一個在物質上和精神上先富起來的人！”這是王健林入選2005CCTV中國經濟年度人物的頒獎詞。
　　與這些溢美之詞不同，出現在開業儀式上的王健林說話聲音洪亮，一而貫之的坦蕩豪氣，軍人的威武流露于話端，但更顯現出一個成功企業家的果敢與睿智。
　　“我們進入一個城市，都不會只造一個萬達廣場。在蘇州，我們已經選好了幾個項目，至少要建三個萬達廣場。”王健林說。
　　中國商業地產“教父”王健林帶著他的又一個新作品不僅僅要改寫蘇州的商業格局，從某種意義上來說，必將為蘇州商業地產帶來一場理念與模式的風暴。
　　■戰場、球場和商場
　　熟悉王健林履歷的人都知道，王健林的人生無可避免地打上了如下的烙印：軍人、足球、商業地產、企業家。　　
　　也許上述11字不足以表現出王健林豐富多彩且又與大時代息息相關的起伏人生，但大抵可以從此窺視到他的些許人生風景。
　　1954年10月，王健林出生在成都邊上的都江堰。他的父親是一位職業軍人。15歲那年他成為了沈陽軍區的一個“娃娃兵”。在接下來的18年中，他以令人炫目的速度升遷著，28歲的時候就已經是整個軍區都詫異的正團級軍官了。　　
　　時代的風云際會總會給人以意想不到的改變，王健林也不例外，在軍隊順風順水的他遭遇了“百萬大裁軍”。　　
　　1986年，32歲的他離開了軍隊，轉業擔任了大連西崗區政府辦公室主任。兩年后，他請纓主持負債149萬元、瀕臨破產的西崗區住宅開發公司，承接舊城的改造。　　
　　1988年底的時候，王健林注冊了大連市西崗住宅開發總公司。“在當時，注冊房地產開發公司的資金最少要100萬，王健林就跟大連房屋開發公司借了100萬元，還要扣除20萬元的利息及50%的擔保。在當時既沒有辦公場地，又沒有工作人員，有的只是區政府淘汰的雙體座農夫車，可謂是赤手空拳打天下。”有一家媒體這樣描述道。　　
　　他干了那些沒人愿意干的事情，只稍稍做了些創新，然后每平方米多賣了400塊錢，就獲得了成功。　　
　　王健林的膽子越來越大，他的項目規模也越來越大，隨之而來的是利潤越來越多。他開始在大連進行大規模的“舊城改造”，用了兩三年時間就使自己變成了“大佬”。
　　可是“大佬”很苦惱。他感覺自己就像被一根繩子縛住了手腳。他很清楚那根繩子的名字——制度，舊的制度讓這家剛出現生機的企業縮頭縮腦、縮手縮腳。
　　幸運的是王健林不久就撈著了一個改變公司和自己命運的機會——1991年國家體改委和大連市體改委準備在大連選3家企業作為東北地區首批股份制試點，別人都不愿意干，王健林興沖沖地跑去申請了。幾年后，國有股徹底退出，萬達變成了王健林的萬達，王健林從一名“官商”，變成了一名真正的民營企業家。
　　但此時的企業家王健林并不為外人所知，真正讓他聲名遠播的卻是“足球”。
　　“1994年，大連市體委主任找到我，說國家想搞足球聯賽，我也算個著名的球迷了，所以就干了！”1994年3月8日，王健林宣布成立大連萬達足球俱樂部。這也是中國第一家職業足球俱樂部，至少是最早的一批。此后大連萬達在全國足球甲A聯賽六年四次奪冠，包括三連冠，超霸杯冠軍一次，亞俱杯亞軍一次。此外創造了聯賽連續55場不敗的記錄。
　　不過，在1998年9月27日對遼寧隊比賽后，萬達對主裁判俞元聰點球的判罰很生氣，當時媒體報道：俱樂部董事長王健林“怒發沖冠”，宣稱“萬達永遠退出中國足壇”。
　　“六年我們總投入了3個多億，收回1億多，凈投入兩個多億。”
　　在《小崔說事》中王健林回顧：當時最大的問題就是制度設計有問題，管理足球的部門是一個官辦的機構，是任命的，他管理的事情是市場化的，那么這個體制和市場化的運動發生了矛盾。
　　“第二個原因就是我在快退出足球的前兩年，我已經明顯的感覺到賭博集團已經滲透到我們的行業里面來，有賭球的，而且影響到賽場的比賽。”
　　2000年1月9日，大連實德接替大連萬達。
　■訂單地產
　　退出足球圈之后，另一個可以有更多時間思考的問題，是產業方向。
　　王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業，我們有三個工廠的投資，制藥廠、電梯還有LG的變電站設備。其實就是搞房地產開發老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子。
　　1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。
　　“第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。”2001年7月，長春重慶路萬達購物廣場的廣告出現在媒體。
　　長春萬達購物廣場之后，有了第一批六個項目，合作方是沃爾瑪、美國百勝，國際家私連鎖公司。2001年，萬達成立商業地產開發管理有限公司。
　　王健林借鑒“訂單工業”“訂單農業”，把“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”的模式取了一個名字——“訂單地產”。
　　從2004年開始，萬達開始轉為商業地產只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業簽訂了戰略結盟協議，其中有12家是世界500強企業，萬達商業廣場開發到哪里，這些企業的連鎖品牌就進駐到哪里。
　　按照訂單商業地產的流程，在開發建設之前，萬達先與合作伙伴簽訂聯合發展協議，由對方提出物業需求，等到雙方認證之后，對方要交給萬達一定的保證金，如果反悔將賠償萬達一年的租金，一開始就把風險排除。
　　王健林認為規避風險是每一個企業家的本能，由他創造的訂單地產模式的風險很小。“因為不負責營運，實際上我們就是一個物業管理公司，這個物業管理公司的風險會很小。那些超市是為沃爾瑪，或者家樂福訂做的。這些企業本身有品牌，即使經營不好，我們也是固定收租金，用這種模式本身就規避了自己去投資建商場，自己去經營的風險。”　　
　　“隨著這三四年萬達在全國的推廣，我反復對那些做商業地產的同行講一句話：一定要招商在前，把程序做顛倒；或者說把程序做對。”王健林說。　　
　　實際上，招商招得好和今后經營得好又是完全不同的兩個概念。經過了幾年的專業發展，萬達在商業地產運營上的能力正在不斷加強。“做商業地產絕對不是開業大吉。商業地產開業絕不是順利的開始，而是麻煩的開始。開業以后就會有很多店鋪的調整，租金能不能收上來，管理能不能到位，資產能不能增值，租金能不能增加，一系列麻煩的問題。”王健林坦言。　　
　　他表示，商業地產建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區域做Mall，跨區經營是對房地產企業的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業的管理制度和文化。　　
　　另一方面，商業地產產業鏈的最高端的是金融。在國外，購物中心、酒店這類資產，九成是由信托基金持有的。萬達接下來將在融資渠道多元化的基礎上，以基金的形式打通整個商業地產的金融渠道。　　
　　“商業地產只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的產業鏈。海外的財團能信任我們，能把錢投給我們，說明萬達經受住了資本市場的嚴格檢驗，形成了自己的核心競爭力和競爭優勢。這一點是最重要的，而且也是很難被克隆、被模仿的。”王健林表示。
■萬達的“加法”　　
　　在王健林操刀的商業地產模式運營過程中，其“加法”的運做法則頗引人關注。　
　　王健林不太贊同“南萬科，北萬達”的說法，但這并不妨礙業界熱心于對“一南一北”兩家“萬”字頭地產企業的比較。　　
　　這其中，最讓人關注的無外乎是萬科的“減法”和萬達的“加法”——當內地第一市值的住宅地產公司萬科專注于“減法”之時，國內最大的商業地產公司萬達集團則在醞釀一個又一個的“加法”——同樣是選擇“專業化地產開發”的兩家企業，卻走出了兩條截然不同的道路。　　
　　事實上，“加法”與“減法”本身并不能規避風險，而能讓企業立于不敗之地的，則是能夠真正鍛造自身的核心競爭力，依靠產品、品牌和管理去贏得市場。　　
　　現如今，專注于商業地產開發并敢于做“加法”的萬達，縱向整合了一條商業地產開發的完整產業鏈，真正鍛造出屬于萬達自己的商業地產開發運營的核心競爭力。　　
　　萬達最近一次做“加法”是在2007年9月。　　
　　在2007年萬達集團年中總結會上，王健林宣布公司將發起成立自己的百貨連鎖品牌“萬千百貨”。“五年之內，這一百貨品牌至少將開出40家分店。”他說。
　　擔任萬千百貨總經理一職的是萬達集團商務部總監丁遙。這位早先供職于蘇寧電器、具備豐厚零售經驗的萬達高管表示，萬達每年開工、竣工七八個萬達廣場，但百貨方面很少有哪家品牌公司能夠以這樣的速度開出分店，因此，萬達在反復權衡后，還是決定自己來組建一個百貨品牌，從而填補百貨主力店的面積空白。“萬千百貨今后將入駐萬達廣場新建項目的每一個分店。”他說。
　　這番言論背后凸顯的正是萬達投身百貨的一大心態：急速擴張其建筑綜合體計劃的萬達集團，不希望受制于國內幾個著名百貨品牌的發展步伐，它希望遵循并確保自己的開發節奏。
　　“一旦萬達發現擴張的短板出現，任何可能的選擇便會被予以實施。”分析人士指出。　　
　　2002年底，正當籌備2003年萬達商業廣場的發展計劃時，董事長王健林的辦公桌上擺上了一份關于“現代化購物中心定位”的調查報告。這份調查通過對其他成功商業廣場運作模式的分析和具體的數據使王健林了解到，現代化的購物中心應為集合了購物、休閑、娛樂、消遣四大功能于一體的一站式購物廣場。其中，電影院是必備的組成元素之一。　　
　　經過企業內部的討論研究，王健林最終決定“除對之前6個購物中心重新投巨資改造改建電影院外，2003年以后投資的所有萬達商業廣場都要有電影院這個配套設施”。
　　從沒有文化產業經驗的萬達“在學中干，在干中學”，經過短短五年的時間，截至2008年初，萬達院線已經發展成為中國排名第一的大型跨區域電影院線，擁有自主投資影城29家，231塊銀幕，覆蓋全國21個城市，是中國目前最大的影院投資商和運營商，具備了每年5億元票房的市場能力。
　　“到2010年萬達院線將基本擁有70家直接投資的電影院、600塊銀幕、15億元年均電影票房。”王健林并不滿足現在的成績。
　　事實上，萬達院線雖然占到國內電影票房30%的市場份額，但為集團提供的現金支持還不足1%，然而，對于萬達城市綜合體來說，以萬達商業廣場為主導、以萬達影城、萬千百貨、萬達酒店為側翼的高速發展模式，已經被鍛造成萬達“不可復制”的核心競爭力之一。至此，王健林把單一的住宅地產模式拓展到包括住宅地產、商業地產、電影院線、高級酒店以及萬千百貨在內的超大型企業。
　　“現在酒店投資約有22個億，大概到2015年，我們在高級酒店的規模將會達到200億元”。萬達集團旗下萬達酒店建設有限公司副總經理沈峰近日表示。據他介紹，萬達在北京、成都和哈爾濱已有三個開業的五星級酒店，至年底開業酒店數量將達五個。預計到2015年，其旗下高端酒店數量將增至25-30個。
　　2009年7月在接受《21世紀經濟報道》采訪時，王健林透露：萬達新一輪土地儲備起步于去年下半年，半年內新增7幅土地。今年上半年加大了力度，新增10幅土地，總面積約650萬平方米，下半年計劃將再新增至少10幅地，全年新增土儲目標超過1000萬平方米。
　　關于上市，“萬達已完成了股改，進入了上市的申報程序，我們希望盡快上市，計劃是明年，最遲后年。當然，這還需要有關政府部門的批準。”上市的資產涉及商業地產及酒店物業。
　　2009年9月前，萬達集團完成了兩輪私募，年初是引入建銀國際作戰略投資者，第二輪“入股的都是民營企業的大腕，沒有一家國有企業。”共募集資金超過40億元人民幣，這應該是創下了民營企業內地私募的記錄。
　　據悉，目前萬達在全國30多個城市擁有項目。根據王健林的計劃，新開工面積1000萬平方米，續建面積也在1000萬平方米左右，而明年的銷售額將達到500億元的級別。
　　15年前，王健林白手起家；15年后的王健林又開始向"百年企業"的目標發起挑戰。“如果有百年企業這種理念，那么我們高層做決策，就不會很短視；如果員工都知道我是要做百年企業，他們就會做長期打算。”王健林說。
王健林簡介
　　王健林，1954年10月生，籍貫四川，中共黨員，高級工程師，現任大連萬達集團股份有限公司董事長。他是中共17大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席、中華慈善總會榮譽會長，并擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國房地產業協會、中國商業聯合會等機構的副會長等一系列重要社會職務。
　　新聞鏈結：
　　萬達商業地產發展歷程
　　商業地產是萬達集團的第一大支柱產業，在全國首創了“訂單商業地產”的全新商業模式。經過多年的發展，萬達商業地產已經從第一代的單店，第二代的組合店，發展到目前的第三代超市綜合體，持有物業總面積大1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。
　　第一代產品——單體店　　
　　從2002年長春萬達廣場開始，萬達把自己開發的前六個項目稱作單體店，這是萬達第一代購物廣場。這一代購物廣場的特點是是地處核心商圈，想空中發展。一般是一個5萬平方米左右的單體樓。這一時期的萬達作品有長春萬達廣場、青島萬達廣場、南京萬達廣場、濟南萬達廣場、南昌萬達廣場、長沙萬達廣場。　　
　　第二代產品——組合店　　
　　在第一代的基礎上，萬達又推出了第二代購物中心，稱作組合店。其特點是地產核心商圈，由幾個單體樓組合成一個項目。每個組合店有百貨、超市、電影城、美食廣場、數碼廣場等六到十種業態，面積在10萬平方米左右。這一時期萬達的代表項目有武漢萬達廣場、南寧萬達廣場、哈爾濱萬達廣場、沈陽萬達廣場、天津萬達廣場。　　
　　第三代產品——商業地產.超市綜合體
　　2006年12月在一個月內，萬達集團分別在北京、上海、寧波三個城市接連開業大型商業廣場，總面積超過80萬平方米左右，年租金達8億元，創造了中國商業地產的一個新記錄。這三個項目均為萬達廣場的第三代產品——“超市綜合體”。此后，成都萬達廣場、哈爾濱香坊萬達廣場、西安萬達廣場又相繼開業，他們的成功運作標志著萬達集團商業地產開發已進入成熟階段，亦使萬達集團成為中國真正意義上的商業地產“航母”。