SOHO中國緣何造就CBD最大敗筆

    在建外SOHO 的B座1602房間，透過緊鎖的玻璃門可以看到里面布滿灰塵，門口滿地都是印有各種字體的廢紙，大門上貼著十來張“出租”的告示，分別寫著不同的聯系人、單位和電話。經過和其中的一個出租中介電話聯系得知，這間房子已經空置好幾個月了。

    - 管理混亂

    在寸土寸金的CBD區域，走訪發現這種情況極為罕見，即便有些樓盤不可避免地存在空置的現象，但每隔幾天總會有人清掃，屋內一片干凈，但滿地廢紙、到處塵垢的現象確實少見。

    這僅僅只是建外SOHO管理問題的冰山一角，事實上，更大的危機還在后面。

    SOHO中國(新聞 公司)(企業專區,旗下樓盤)董事長潘石屹（新聞 博客）(潘石屹博客)曾在博客上說，“建外SOHO東區已經到了崩潰的邊緣，無法交納電費，無法支付清潔費，無法交納保暖費……”

    2008年底，由于業委會發現賽特物業挪用了1700萬元資金，便解雇了和后者的合同，同時邀請賓至物業臨時管理小區，而賓至物業來此的員工都是原來賽特物業管理此處的原班人馬，賽特物業認為業委會無權解除合同，并且認為其中存在內幕，于是又重新調集了一班人手與賓至物業共同管理。因此，到了今年8月份，小區業主因管理混亂拒絕交費一度面臨斷電。

    同時，小區業主強烈要求更換業委會，理由是管理太亂，而業委會主任韓兵則認為是去年的金融危機讓小區的退租事件增多引起了業主不滿。

    - SOHO模式的矛盾之處

    不難想象，假如上述空置的房間是一處私人住宅或者是持有型物業，那么房間的主人肯定會打掃房間，而絕不會造就CBD區域的最大敗筆。

    據一位不愿意透露姓名的專家分析，“出現上述問題是因為房子所有權和使用權分離，一旦面臨管理問題或出租問題，所有者自然不愿意掏錢清掃房間，開發商自然就更不愿意，從根本看這源自于SOHO中國的商業模式”。

    潘石屹對SOHO中國的商業模式的定義是：開發商業(包括寫字樓)地產，統一規劃、建設，統一市場銷售，統一出租和管理。

    但這屬于一廂情愿，從市場上看，SOHO中國處理旗下物業的方式是將商業項目散售給中小投資者。

    對此，北京地產界知名評論人士蔡鴻巖表示，盡管從地產營銷角度講可說SOHO中國是非常成功的，但是這種切分產權出售出去的商業物業，特別是商業零售經營的商業物業，由于產權分散不能進行統一商業規劃、業態組合和管理，所以導致了大部分購買商鋪的小業主后期經營陷入困境。“另外寫字樓和商業無一保留的全都賣出去了，怎么還能‘統一出租’呢？”

    - 利潤最大化

    “SOHO中國的產生和成功不是偶然的，它深深印刻了內地房地產的發展軌跡。”北京苓創商業地產顧問機構總經理馮新表示，“第一個原因是現有的金融體制讓開發商得不到長期金融工具的支持，主要依賴銀行貸款的項目資本金(專題 論壇)制度導致開發商蓋完房子必然賣掉才能還上銀行的貸款；二是做住宅開發形成的思維慣性使然，做住宅通過銷售變現，到了商業地產仍然沿用過去的做住宅的模式；三，社會上存在大量手里有錢但沒有投資渠道的投資客，這些非理性非專業的投資客的存在是散售能夠得到支持的外部環境。而且中國內地經營商業地產的環境并不穩定，市場波動大，風險大，因此開發商必然追求快速實現利潤，且追求高利潤。”

    “以SOHO中國而言，其對高利潤的追求已經讓房價嚴重透支了，”上述人士認為。

    以潘石屹最近奪得望京B29地塊為例，潘石屹表示，該地塊寫字樓部分預計售價3萬元/平方米，商業預計售價5萬元/平方米。

    分析其商業部分，按100平方米一套房計算，購房款為500萬元，根據周邊租金，預估其租金為5元/平方米#zhPoint#天，則一年可以實現18萬多元的收益，年收益率3.6%，如此一來，收回成本的時間需要將近30年，屆時商業項目40年的產權已經過去了四分之三。

    “更重要的是，由于種種導致收益攤薄的原因大量存在，事實上SOHO項目的收益率可能更低，”馮新指出，“而從根本上看，這正是因為開發商追求利潤最大化，因此忽視了基本的商業地產發展規律。”

    - 風險最大程度轉移

    另一位不愿具名的專家認為，“正是由于利潤最大化，而且一次性出手，所有的風險都轉移給了投資人和租賃客。首先對于SOHO中國寫字樓部分而言，這部分主要面臨兩大商業地產規律的挑戰，一是由于分散出售，無法統一管理，必然會降低物業的品質，從而降低其價值；另外在所有企業類型中，中小企業的生命周期最短，一般中小企業的存活期大概是2.9年。而SOHO寫字樓主要出租給這類企業，因此其租期很難持續，變動大，其租金自然會受到影響”。

    據記者了解,上述B座1602房間原本有小企業租用，但后來在經濟低谷中退出了市場。而當記者以租客身份表示租賃的想法之后，電話那頭中介表示，“只要看中了房子，價錢可以往下再商量”。

    馮新則表示：“其實更大難題出現在商業部分，尤其是室內商業部分。”

    他認為，第一，散售模式中開發商對產業鏈下游利益嚴重透支。開發商往往將商鋪以天價賣給投資客，投資客為了獲得理想的投資回報、或者解決還貸的壓力，必然對租金有非常高的期望值，而投資客的收益就是商戶的成本，而且是商家成本的大頭，當商家面對外部慘淡的消費市場的時候，一方面收入上不來，一方面成本高企，所以往往無法逃避厄運。商家一死，投資客的租金收益自然就泡湯，整個項目自然面臨失敗的命運，而開發商早已一賣了之，揣著包包走人，對投資客的收益以及商家的經營并不承擔責任。

    第二，散售導致無法統一運營管理。室內商業不同于街鋪底商，它客觀上要求必須要統一運營管理，必須堅持有為而治，絕對不能無為而治。開發商將商鋪散售之后，往往喪失了商鋪的支配權，使得統一的定位、規劃、招商、運營無法實現。