萬達加法：不動產帝國前傳

　　這是中國商業地產史上的最早的探索，這里有十幾億的學費，有幾百起官司，有跟世界500強的恩怨情仇。
　　“2006年，我好像終于明白了什么是商業地產。”王健林說
　　“這是萬達很重要的一個部門。”王健林指了指萬達廣場B座23層的一個辦公區。那里的5個位子常年空著，因為人都被王健林派出國去了，他們的工作要求很簡單：“不計時間和經濟成本”，給王健林描繪出萬達第四代商業項目的特點。
　　從2001年底進入商業地產行業，王健林和他帶領的萬達在產品模式上不斷試錯，已經歷經了三代產品：“商業地產”、“訂單地產”、“城市綜合體”。現在，城市綜合體（同時擁有酒店、寫字樓、商場、商業街和高級公寓的建筑群）這種萬達第三代產品模型日臻成熟，王健林開始擔心萬達招式用老。
　　萬達商業地產研究部王鵬在萬達內部刊物上發表的一篇研究文章里提出：“我們已開業的購物中心規模全國稱雄，卻很難說哪幾個行業領先或全國矚目。盡管從土地儲備、擴張速度、商業規模等方面，商業訂單地產模式能吸引資本眼球，但從租金回報率、股東價值最大化等角度看，尚存在著不少缺憾。”
　　“比如說，萬達的第四代產品會不會是專營店？”王健林低聲道。大概自己也覺得這個想法現在看起來還很不靠譜，所以他緊接著就跟了一句：“我就是隨便說說。”
　　產品試錯
　　2001年底，萬達開始在長春試水它的第一個商業地產項目。
　　萬達從順風順水大發其財的住宅地產進入陌生的商業地產，基本是王健林一力主導。王健林在萬達成立13年的時候，要進入商業地產，想到的不過是“商業地產不像住宅賣了就啥都沒有了”。
　　不難想見王健林當時聽到了多少反對的聲音。萬達已經開始了全國化擴張，所有的住宅項目都是在圖紙階段就一售而空，賺得盆滿缽滿。為什么現在要進入投資巨大、完全陌生的商業地產項目呢？“做住宅只能不停地生產；做商業做到一定規模，持有收租金也夠企業運轉了。”王健林一意堅持做下去。后來他說：“這可能是民營企業‘老板說了算’的好處，職業經理人是不敢冒這么大的風險的。”
　　長春項目開業之初非常順利。作為萬達第一代產品的代表，長春項目只有一個單體建筑，一層店鋪被零散出售回流資金，其余三層留作公司資產收取租金獲利，二層、三層出租給沃爾瑪，四層做影城。萬達第一代產品6個項目全部是按照這個模式建立。
　　“向五百強收租”是現在被奉為商業地產教父的王健林拋出的第一個商業地產信條。沒有一個商業地產項目的王健林近于謙卑地追了沃爾瑪一年，獲得了沃爾瑪的“興趣函”。
　　沃爾瑪的號召力完全符合王健林的想像。一層店鋪被迅速售罄，最高售價達到了6.8萬元/平方米。2002年在長春，這樣的樓價毫無疑問是天文數字，這給了王健林面對內部反對意見的空前信心，但當時他還不知道，禍根也就埋在了6.8萬這個數字之下。
　　伴隨著高昂售價的是更熱切的獲利心態，幾乎所有一層店鋪的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚的回報，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利紛紛關店，既而圍坐在商城一層，阻撓客人進入其他樓層。
　　類似的糾紛一直持續到萬達的第二代產品項目——“商業組合店”上。
　　“沈陽項目是老板的心病。”現任萬達集團財務部總經理的張霖曾經被派往沈陽擔任項目公司總經理，他的主要工作就是“善后”。幾百個商鋪業主因為經營慘淡要起訴萬達。這場曠日持久的法律糾紛從2004年一直延續到2007年。200多起官司，王健林親自參與的超過80起。最終，完全喪失了耐心的王健林選擇了回購的方法，店鋪款加利息加投資回報，他用8.9億元去了自己的心病。不過，迄今為止，還有幾個商戶沒有接受王健林的收購建議。
　　“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團隊閉門開了3天會，得出了這個結論。這是王健林用5年時間、9億元現金、12個項目換到的商業地產真經。
　　2005年前后，王健林面對集團內反對繼續往下做商業地產的意見也有些底氣不足了。這個時候住宅地產市場已經全面啟動，賣住宅賺錢又快又容易，是調回頭重新做住宅，還是繼續在商業地產的荊棘道路上繼續探索？“我當時立了一個時間線，5年。商業地產做5年要還是亂七八糟，那說明咱們吃不了這碗飯，退回去做住宅。”王健林說這句話的時候已經有了更明確的思路，他自己用鉛筆畫出了萬達的第三代產品“城市綜合體”的雛形。
　　現在，萬達上下提起寧波項目神色都格外不同。“那是萬達的代表作，是向外推廣萬達的范例。”萬達規劃院院長張誠在2008年12月初被提拔為萬達最年輕的副總裁，他當時是寧波項目的總經理。
　　寧波項目總建筑面積超過60萬平方米，是目前為止萬達已開業項目中面積最大的，商業中心面積是27萬平米，還有一個白金五星級酒店和一棟高為160米的超高層寫字樓。項目的中心是一條室內步行街，這是萬達商業地產第三代產品的靈魂，步行街的每一層都通往各主力店，在任何一個平面上顧客都可以到達任何商店。
　　寧波萬達廣場為萬達確定了“城市綜合體”的幾大規則，“城市綜合體應該包括商場、酒店、寫字樓、商街、高級公寓等固定業態。”這些規則被接下來的所有項目沿用至今。
　　商鋪不賣了，怎么平衡現金流呢？這可能是王健林最棘手的問題。曾經一度想要放棄住宅項目專心做商業地產的王健林這時候想到了住宅的作用。“別人在萬達商業項目旁邊的住宅項目都獲得了溢價，為什么萬達不能夠從自己的商業項目上獲取住宅溢價呢？”
　　王健林最終這樣確立了“城市綜合體”的資金規劃：住宅項目是銷售重點，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例（現實情況是，萬達很少持有寫字樓），這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10—15年的長期貸款（比如上海北京萬達兩個項目，就獲得抵押貸款50億元），也解決了萬達的一部分資金問題。剩余資金缺口則靠自有資金來補充。
　　“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經營沒有問題，怎么做怎么有。”王健林說。就這樣，他邁過了自己給自己設定的5年死限。
　　“萬達從第一代店走到第三代店，無形資產的積累要遠遠大于企業的經濟效益。包括技術積累、運作模式、管理模式、資金管理、對高管的培養，每個環節都得到了鍛煉。”現在擔任集團財務部總經理的張霖經歷了三代產品的項目鍛煉，他這樣總結，“這是一個企業成長必須的積淀。走的彎路，浪費的錢，都是有價值的。”
　　“王健林是一個非常優秀的企業家，他對制訂的戰略從來沒有搖擺過。萬達這幾年的發展形勢也證明了他戰略的正確。”中坤集團董事長黃怒波這樣評價王健林，“很多民營企業把自己弄得像個神，不承認失敗。但王健林從不回避失敗，這體現了一個企業家的雄心和氣魄。”
　　面對始自2007年9月的地產寒冬，萬達也很難獨善其身，住宅的銷售直接關系到項目的現金流能否平衡。王健林在“927”新政發布的第二天即向所有項目發出指令：動用所有辦法推動銷售，快速回籠資金。2007年，萬達成都項目銷售超過計劃50%，昆明項目超過200%，原本計劃2008年售完的項目基本在2007年售罄。萬達也在2007年創造了單盤銷售12億元的好成績，但是，這種成績再沒有在2008年保持。萬達集團成立20年來，也首次在2008年沒有實現年度目標。不過，萬達還是有超過10%的增長，在中國所有大型房地產企業中，萬達是唯一一家實現業績同比增長的，2008年全國房地產銷售額比2007年減少30%，一些重點城市甚至減少40%-50%，在這種情況下，萬達的成績算相當不容易。
　　隨著2009年年初房地產行業回暖并奮力上揚，2009年上半年，萬達合同銷售額80億元，入伙指標銷售額120億元，同比增長200%。
　　先商業，后地產
　　現在，萬達廣場有14個項目與沃爾瑪合作。雖然萬達對沃爾瑪的租金始終三緘其口（外界傳言曾低至20元/月M2的水平。
　　在萬達副總裁尹海的記憶中，2000年前后的沃爾瑪牛氣沖天。萬達方面認為談判已經結束，可以簽合同了。沃爾瑪只肯出一個函，內容是“我們對你的項目感興趣”。萬達只能捏著這點“對方的興趣”按照對方的苛刻要求施工建造。等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪的合同都是美國總部出的合同文本，全都是維護自己的權益，而且完全沒有任何的修改可能。
　　這種一邊兒倒的局面隨著萬達的發展壯大逐漸發生變化，尤其是萬達開始學著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪的態度發生了根本性的轉變。2004年年初，萬達開始和家樂福方面接觸，“我們頭一天和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動給我們發函說合作的事情了。”
　　2007年5月，萬達在上海組織“萬商會”，就2008、2009年即將建成的項目對主力店進行招商，超市企業來了近30家。“萬商會感覺就像萬達的百團大戰，以前不知道自己究竟實力有多強。這樣一下子就看清楚了，甚至把自己也嚇了一跳。”萬達商務部總經理潘韜說。潘韜2006年加盟萬達，他在與沃爾瑪的合作中已經感覺不到絲毫的弱勢。“你們現在會打牌了。”曾經在外交部負責軍事談判的潘韜，轉述這句來自沃爾瑪的評價時微微一笑。
　　“現在萬達在主力店鋪的選擇上已經非常理智，不再迷信500強。要根據區域市場的情況做出選擇。比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足。”潘韜介紹，在哈爾濱，萬達選擇了更具區域優勢的大潤發超市。“我們對商業的理解水平在不斷提高。”
　　最終，萬達確定了“7+1”的主力店結構，除超市主力店外，其他7家主力店（包括百貨、電影院、KTV、健身等業態）都與萬達簽訂了緊密合作協議，保證無條件在萬達所有新增商業地產項目中開店，確保了萬達廣場商業的租賃面積在開工之前至少落定70%以上。另外，萬達還有30多家緊密關系的合作伙伴。
　　跟這些合作伙伴的密切關系被王健林視作萬達的核心競爭力之一（另外兩條一是全產業鏈，二是萬達的執行能力），是“別人學不到，搶不走的。”“很多合作伙伴愿意和萬達一起走，是因為合作多次對接容易。萬達的項目越多，這種互相滲透的關系就越緊密。很多時候，合作不是靠合同維系的。”王健林說。
　　“豪爽、大氣”，這是萬達員工、合作伙伴、政府官員對王健林的一致評價。
　　2006年決定將萬達運營總部搬遷至北京，王健林給所有愿意去北京的萬達員工每人25萬元用作安家費，包括前臺，也包括4名年近五十從未到過北京的司機。“他們跟萬達這么多年了，只要愿意去，我就一個也不拋下。”王健林這個立業于東北的四川人綜合了兩個地域的豪爽氣。
　　王健林對合作伙伴的豪爽是不作區分的，他能夠給沃爾瑪6個月的免租期，也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業額過億的企業。“讓商戶都賺錢，這樣他們都跟著萬達走。”這是王健林經常對員工說的話。
　　萬達負責小商鋪招租的是萬達商業管理公司。公司總經理曲德君告訴記者，盈利指標不是他的唯一考核指標，更重要的是租金收繳率。租金收繳不到位，說明有商鋪經營不好，是商業業態不合理的基本表現。“所有非主力店的構成要從商品結構、業態結構、經營檔次多方面考量。比如一個餐飲店的市場影響力已經不行了，就要換一家更好的品牌進來。”
　　現在，萬達的商業地產項目中的小商鋪部分，基本可以做到三年將租金翻一倍。這顯然是個讓王健林很得意的事情，隨著萬達商業出租勢態看漲，他決定提高小商鋪在萬達城市綜合體中的比例，“先從30%提高到35%吧，畢竟小商鋪才是贏利能力最好的部分。現在萬達到了抓投資回報率的時候了。”
　　“萬達能處理好招商與銷售的關系，項目干一個火一個。”國美集團旗下鵬潤地產發展中心總監陳云峰多年負責公司的銷售與招商，他認為王健林“意識先進”。
　　據萬達財務部總經理張霖說，2008年，萬達集團僅租金收入超過40億元。