謹防把成功的偶然機緣當成普適模式

    企業能夠成長發展到一定階段，創業者往往都有一段成功的過去；然而過去的成功既有必然的因素，也有無可否認的偶然的機緣。如果把偶然機緣當成普適的模式極力推廣，把它作為突破營銷或者經營瓶頸的利器，不僅欲速而不達，反倒可能被“火燒連營”。我們在廣東圣雅倫有限公司受挫于“1+3”的加盟商模式探索中，就可以受到這樣的啟示。
    好模式為什么推行不下去
    廣東圣雅倫有限公司董事長，中國“隱形冠軍”形象代言人梁伯強在早年的努力中，將大企業不愿做，小企業做不來，曾經讓一國總理操心，普通百姓煩惱的“小不點”產品——指甲鉗做成了中國第一、世界第三的“巨無霸”，年銷售額過億元，實現了“非常小器”的品牌定位。正是這位被媒介稱為 “每根頭發都是豎起的天線”的“鬼才”，最近卻遇到了一件煩心事：經他精心策劃、十分看好的“1+3”加盟商模式成了扶不起來的阿斗。
    原來，非常小器圣雅倫品牌打造成功之后，在與國內批發渠道與無牌廠商的廝殺中，品牌優勢難以發揮，僅義烏批發市場的出貨額就從每月300萬元下滑到30萬。梁伯強被迫在1999年底撤出義烏批發市場，尋找有渠道、有銷售網絡的代理商以圖突圍。然而他發現，代理商的零售終端雖然穩定，但推進速度太慢，且成本很高，市場銷量并不很好，代理商的積極性也不高。直銷方式本來也可以作為一種選擇，但是國家頒布《直銷管理條例》等法規之后，直銷受到了諸多限制，帶來了更高的門檻，無店鋪營銷也不適合圣雅倫公司。梁伯強很想搭乘譚木匠的銷售渠道，被譚木匠公司總裁譚傳華以“金克木”為由婉拒。非常小器的市場開拓一度陷入停滯狀態。
    在多處碰壁之后，梁伯強決定組建自己的終端隊伍。在認真研究和分析了上述幾種銷售模式后，梁伯強慎重提出了“1+3”的加盟模式：“1指加盟商在所在城市建立的分公司，一個加盟商就相當于一個分公司。3是指三個銷售模塊，包括加盟商轄下形象店、加盟商轄下的團購銷售隊伍、加盟商轄下的周邊零售銷售隊伍三個部分。”梁伯強認為，“1+3”模式實行扁平化運作，兩步到位，減少了銷售環節，縮短了消費鏈條，屬一種直復式營銷，更適合自己的指甲鉗產品和定位。直復式營銷強調品牌營銷和企業文化營銷，梁伯強對此又有所發揮，由圣雅倫總部專做品牌推廣和銷售渠道推廣，各加盟商專司銷售，各自發揮自己的長處。“1+3”加盟模式由眾多的加盟商聯合，可以稱之為“直復式合作聯盟”。
    2004年年12月，梁伯強在中山小欖的公司總部成立了圣雅倫商學院，主要目的是實施“315”老板孵化工程：在3年內出資1000萬，分批培養500名“非常小器圣雅倫”專賣店的老板。圣雅倫商學院以“經營人性，成就夢想”為口號，在全國范圍內招募學員，免費培訓。學員志愿畢業出來做加盟商的，還提供1000元/月的補助，畢業后被直接送進分公司實習鍛煉，熟悉業務、規則和流程，在分公司的平臺上不斷提升。當他們成為銷售高手（單打冠軍）時，就相當于業績突出的業務經理，成為分公司的領軍人物（相當于準加盟商）。然后就可以選擇到各自熟悉的城市去建立分公司，成為獨立核算的加盟商。

    但是“1+3”加盟模式推行的效果并不理想，除了此前成立于2000年的中山非常小器有限公司，實際上只成功發展了一個加盟商(分公司)，即成立于2007年9月的廣州非常小器有限公司。分公司總經理還不是圣雅倫商學院孵化工程的學員，經營收支尚未持平。在“315”老板孵化工程中，學員參加培訓后留下的很少，原因據說是學員悟性不高，有點悟性的人卻沒有耐心，缺乏恒心，太浮躁。梁伯強坦承，“1+3”加盟模式最大的問題是找不到合適的人。2008年1月，梁伯強親自出任中山非常小器有限公司總經理，加大了推行“1+3運營模式”的力度。然而，從圣雅倫總部到兩個分公司，幾乎沒有人對“1+3”模式有信心。梁伯強頗感困惑：“我把這個模式告訴給那些教授和專家們，他們都說好，但為什么這么好的模式，卻推行不下去呢？”
    客觀對待成長的天花板
    問題的答案就在問題之中，即“好的模式”卻要費力去“推行”。作為一場試驗，其探索精神當是可貴的；而上述“1+3”模式醞釀的過程告訴我們，它的提出是為了解決圣雅倫有限公司成長的天花板，兩者不是一回事。企業要想突破成長的天花板，面臨的是嚴峻的挑戰，是一個需要客觀對待的課題，而不能從一種理想化的構想出發。
    首先，成長天花板是企業發展碰到的新問題，無法通過對過去成功因素的簡單復制來解決。企業遇到的瓶頸從某種意義上講是困境，絕不是福音。這時候的任務不是“救世”，不要理想化。梁伯強在推行“1+3”模式時說：“我不會把企業當純粹的生意做，而當成人生事業的實驗室，首先想到的不是錢，而是自己的思路，通過這個企業來得到驗證。”梁伯強如果是在企業發展順利的時候說這番話，那是可貴的；但是在營銷終端建設碰到困難的時候強調這個理念，則文不對題。實施“直復營銷”明明是由于直營管理成本過高才退而求其次，就很難說它是沒有功利的追求。其實，在梁伯強這種說法的背后，是基于過去的成功所形成的自信，而創業時的成功經驗在未必能在新的成長領域完全適用。
    其次，過去的成功有必然因素也有偶然因素，不要把偶然的機緣當作必然成功的允諾。第一，市場競爭的壓力常常使得一些企業變得浮躁，“1+3”模式的急于求成就具有這種特點，以為把過去成功的模式拿過去就可以成為新的投資。作為一種無形資產的投資當然是可以理解的，但是不能以為可以穩操勝券。在經營開拓中過分注重既得利益，就很難使新的實踐者沖破成長的天花板。非常小器過去的成功中當然有值得稱道的東西，不過那恰逢禮品市場火爆，有一定的偶然性，在市場信心不足時就不能刻舟求劍。第二在“經營人性，成就夢想”的訴求中，須知想當老板的夢想并非人人都能實現，偶然的機緣足以使一個人的創業計劃化為泡影。第三，過去的老板在激烈的競爭中憑借靈活的“游擊戰術”一點點把企業做大，積累了較豐富的實戰經驗；但是當企業做到一定規模的時候，尤其當市場日益規范的時候，他們的經驗就不能保證必然“孵化”出老板。
    再次，即使推廣成功的經驗也要結合各自的實際，不能通過模式化強求一律。非常小器的成長所遇到的天花板并非不堪一擊，梁伯強先生理應集中力量攻堅，而不是對一個模式進行批量復制，到處撒胡椒面。即使既定的模式是成功經驗的總結，在推廣的過程中也要結合個案實際，而不能機械地照抄照搬。“1+3”模式中要求所有的分公司或者加盟商同時完成三項任務，被實踐證明做不到。梁伯強已經認識到了這一點，從2008年8月底開始，決定在全國各地吸引投資者開設專賣店。不過他只是把這當作“1+3”模式順序的調整，依然無法從根本上解決問題，根本的問題是量力而行，而不是揠苗助長。
    將心態歸零后創新
    2009中國商業地產找招會即將于7月30日在北京召開，屆時ZARA、優衣庫、家樂福、麥當勞、沃爾瑪等近千家知名品牌將共同聚首，與來自全國各地的優秀商業地產項目、行業專家一起探討商業地產的發展趨勢。據主辦方介紹，這將是北京商業地產行業的首屆展會，而“2009中國商業地產TOP100網絡海選暨首屆商業地產、品牌商家互評活動”也將在找招會上正式揭曉。
　　2009中國商業地產找招會旨在“幫商業項目招到適合的商家，幫品牌商家找到合適的商鋪”，是由中國房協商業地產專業委員會、中國商業聯合會購物中心專業委員會及新浪樂居聯合主辦，新浪樂居商業地產頻道、樓市雜志共同承辦。
　　互動創新是找招會的最大亮點。圍繞著“找鋪”和“招商”兩大難題，找招會首次以展會的形式，積聚主流品牌商家和商業地產項目及行業專家，搭建商業地產真實有效溝通的平臺。據組辦方透露，活動當天到場的主流品牌商家將超過800家，目前已經收到上千份品牌商家的出席申請，涵蓋了餐飲、服飾、快速時尚、酒店、超市等多種業態。屆時，所有參與的品牌商家將直接對話京城數百家優秀商業地產項目，真正實現找鋪招商無縫對接。
　　與此同時，“2009年度中國特色商業地產項目”“2009年度中國最受關注商業地產項目”“2009年度中國商業地產實力品牌企業”及“2009年度中國地產界熱捧商業品牌百強”也將在找招會上揭曉，并將舉行隆重的頒獎盛典。
　　圍繞著中國商業地產而同期展開的行業專家主題演講、優秀項目推介及中國商業地產巔峰論壇，更將為與會嘉賓帶來一場理論與實踐的饕餮大餐。
非常小器在加盟商模式上產生的困惑在目前帶有普遍性，即所謂“做終端找死，不做終端等死”。不過，這同時是一個到底是做產品還是做終端的選擇題，一定時期只能集中力量做其中的一道題，面對成長的天花板不能試圖魚與熊掌兼得。這對于取得過一定成功的企業家來說，發展前景的明朗在很大程度上取決于老板的思想意識的轉變；這種轉變的前提就是將心態歸零后創新。

    在進一步的拓展中可以滿懷期許，但是不可以理想化。梁伯強先生1998年介入中國禮品市場取得了成功既然是趕上了當時的大好時機，不能因此將禮品市場理想化，尤其是不能脫離實際過度追求規模擴張。在次貸危機影響擴散，新一輪宏觀調控尚在進行中，企業面臨大考的情況下，自己也要做好過冬的準備。“非常小器圣雅倫”做指甲鉗的奮斗目標是要做中國的“螞蟻軍團”，打造全球指甲鉗行業的“鋒芒艦隊”，作為將企業做大做強的努力是令人敬佩的，但是僅僅在營銷上做文章是不行的，要求所有的加盟者都像自己一樣始終充滿激情則不現實。“孵化老板”作為口號固然可以起到鼓舞志氣的作用，但是在實踐中還是要按照人才的成長規律辦事，因為現實中沒有撒豆成兵的奇跡。

　　競爭策略難免有幾分詭橘，但還是要以誠性為本。能夠將企業作到一定程度的企業家，被過去的實踐證明具有相當把握市場機會的能力，但是在市場規則不健全的情況下，其中難免有些對“潛規則”的利用成分，如果把它作為一種擴張的技巧則不足為訓。在“1+3”營銷模式中，我們依稀可以看出幾分詭橘的成分，以“1+3”模式加盟可以規避勞動力成本的提高，可以解決宏觀調控中市場擴張的資金鏈問題，甚至可以利用“直復營銷”概念繞過《直銷管理條例》等法規對直銷企業規定的較高的門檻。加盟商、分公司、獨立法人，在法律概念上很難統一。實踐證明，當大家都在用時髦的字眼掩蓋常規營銷，價格越賣越低，費用越來越大，營銷人員抱怨越來越多，管理者壓力越來越大的時候，營銷恰恰需要草根習性的“鳳凰涅盤”。

    管理者在自己的地盤中固然可以一廂情愿，但是要想得到合理的回報就必須及時回歸清醒。從圣雅倫總部到兩個分公司，既然大家對“1+3”營銷模式有不同的看法，那么梁伯強先生在這個問題上就孤掌難鳴。梁伯強先生作為靈魂人物在圣雅倫總部到兩個分公司中的權威是不會受到挑戰的，但是如果一定要通過企業的起落來驗證自己的思路，不惜耗費有限的資源做試驗，這固然反映了梁伯強先生的執著，但也是一廂情愿。德魯克認為，管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于結果。要想在營銷上有所突破，過去的成功者必須“一邊跑一邊回頭學走路”，在宏觀形勢變化時更是如此。好在梁伯強先生已經這樣做了，開始把精力集中在專賣店設置的創新上，即從頭做起。